人力资源管理师三级培训-ch3

LOGO第三章培训与开发YOURSITEHERE1.培训项目设计与有效性评估2.培训课程的设计4.人力资源费用预算的审核与支出控制3.培训方法的选择与组织实施4.培训制度的建立与推行Contents员工培训的工作流程培训需求分析需求动议需求确认制定培训计划实施培训计划确定时间确定地点核定费用准备教材评估培训效果培训教师考评应用反馈培训组织管理考评培训总结和资料归档设计培训课程选择培训方法准备培训设施确定培训师资选定培训主管YOURSITEHERE第一节培训项目设计与有效性评估第一单元：基于需求分析的项目设计第二单元：员工培训的有效性评估YOURSITEHERE什么是培训需求分析□定义：是在计划于设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。□调查与确认——确定培训对象和培训内容﹥提出需求意向：根据理想与现实差距，提出需求意向。﹥需求分析：确定培训方向。□排他分析：确定影响因素，工具、结构、人为因素等。□因素确认：确认哪些问题是可以通过培训解决的。﹥确认需求：涉及岗位、涉及具体内容（技能、素质、知识）★★YOURSITEHERE培训需求技术模型一：Goldstein组织培训需求分析模型组织分析是根据组织机构经营战略判断组织内部哪些员工或部门需要培训，确保需求分析符合组织整体目标，是其他两项分析的前提。任务分析是分析该任务所需的各类知识，从而确定所需的技能培训（侧重职业理想情况）人员分析是分析员工的绩效差距，即理想和现实的差距（侧重个人主观特征）★★★YOURSITEHERE技术模型二：培训需求循环评估模型通过对外部环境、内部气氛的分析，确定企业员工在整体上的培训需求，高层的重视、投入是重要决定因素。确定培训内容，指员工达到理想绩效所应掌握的技术和能力。将员工现有技能水平与预期未来的要求进行对比，寻找差距。优点：全面、循环；缺点：工作量大，需要管理者与员工的积极参与。组织层面分析：产业政策、生产率、事故率、辞职率、缺勤率、员工行为等参见：国家、省市、公司产业/战略规划基层员工离职率分析等（附件）作业层面分析：工作分析、绩效评价、质量控制报告、顾客反映等参见：客户满意度调查（附件）绩效考核反馈等个人层面分析：业绩考核记录、员工技能测试、个人填写的培训需求问卷技术模型三：前瞻性培训需求评估模型YOURSITEHERE优点：1、建立在未来需求的基点上，使培训工作由被动变主动；2、充分考虑企业目标与个人发展的有效结合。缺点：1、建立在未来的基点上，难免预测出现偏差；2、对培训的深度、广度较难把握；3、如不能较好的结合个人发展与企业目标，员工受训后无从发挥才能。适合高层管理与技术人才YOURSITEHERE技术模型四：三维培训需求分析模型首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性（即是否通过培训可以获得）其次，通过人才测评方法测出员工的现有能力等级，根据结果量化现有能力与岗位胜任力之间的差距值，对差距大小进行界定；再次，以胜任力可塑性、胜任力重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。客观、精准，方法复杂、成本高，适合中高层管理与核心员工YOURSITEHERE培训项目设计的原则与规划的内容□培训项目设计原则：满足需求、重点突出、立足当前、讲求实用、考虑长远、提高素质﹥因材施教原则。﹥激励性原则。﹥实践性原则。﹥反馈与强化性原则。﹥目标性原则。﹥延续性原则。﹥职业发展性原则。★★★★YOURSITEHERE□培训项目规划的内容：﹥培训项目的确定。﹥培训内容的开发。﹥实施过程的设计。﹥评估手段的选择。﹥培训资源的筹备。﹥培训成本的预算。YOURSITEHERE（一）明确员工培训目的：以实现企业战略与经营目标为目的（二）对培训需求分析结果的有效整合：□组织层面的培训需求调查分析：当前+未来□员工层面的培训需求调查分析：问卷调查法、面谈法，调查员工的工作感受，理想与现实岗位的差距，问题原因、解决途径。（三）界定清晰的培训目标：□培训目标要解决员工培训要达到什么样标准的问题。□将培训目标具体化、数量化、指标化、标准化。□培训目标要能有效的指导培训者和受训者。（培训资源分为内部资源-领导、业务骨干；外部资源-培训机构、学校、研讨会、学术讲座）能力要求：基于培训需求分析的培训项目设计★★★（四）制订培训项目计划和培训方案□培训目标对受训者传达的意图。包括培训后应表现出的行为、工作业绩，评估培训后产生业绩的标准。□组织对受训者的希望：培训后能做什么、在哪些特定的情形下表现哪些行为、业绩达到什么标准□受训者如何将培训项目要求与自身情况结合。培训项目计划包含内容：P140（五）培训项目计划的沟通和确认（获得支持、说明报告的内容）YOURSITEHEREYOURSITEHERE（一）培训项目材料的开发□课程描述P141□编制培训课程计划P142（二）进行培训活动的设计与选择P142（12分钟聚焦，形式：讲授、多媒体、案例讨论、角色扮演、问卷、商业游戏、小组讨论）（三）建立和培养内部培训师队伍□内部培训师（选拔对象、流程、标准、上岗认证、任职资格管理、培训、激励约束）□外部培训师（申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等，外培师助手）（四）统筹协调培训活动□制定系统内开展培训的指导性意见（见附件）能力要求：培训项目的开发与管理★★YOURSITEHERE□制定年度培训计划（见附件）□了解掌握各部门的培训情况（五）实现培训资源共享□内部培训资源：标准化培训产品、企业内部培训师、经理人作为培训资源、成立员工互助学习小组□外部培训资源：专业培训公司、咨询公司、商学院校、建立配套的培训制度和文化（制度、档案、激励、时间、文化）注意：1、系统动态地对培训需求进行分析。2、培训项目的设计充分考虑员工的自我发展需要。（马斯洛模型附后）能力要求：培训项目的开发与管理YOURSITEHERE第一节培训项目设计与有效性评估第一单元：基于需求分析的项目设计第二单元：员工培训的有效性评估YOURSITEHERE□定义：指培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。一、什么是培训有效性评估成本下降市场占有率扩大专业素质提升知识增长技能提高对组织对个人有效性的体现利润增长★★YOURSITEHERE□培训有效性评估作用：①从企业培训的一般角度看培训评估。﹥对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求﹥考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身﹥找出培训的不足，总结教训﹥发现新的培训需求，为下一次培训提供依据﹥检查培训的费用效益﹥客观评价培训者的工作﹥为管理决策提供所需的信息YOURSITEHERE②从企业战略角度看培训有效性评估。﹥用作战略的培训要有细致的目标定位、可选方案的系统评价、成效的严格评价等，是一种分析方法。﹥一个置于企业战略角度下的有效培训应该是不仅要知道对培训人有多少好处，还要了解能为组织及其成员带来什么好处和多少好处。﹥从战略角度看培训有效性评估，要用更高、统一、具有战略意义的培训目标来进行指导，同时也是对组织和部门行为进行约束和激励，此时培训目标已经成为组织目标的而一部分，而不再仅是培训部门的部门目标。YOURSITEHERE二、培训有效性评估的内容（一）培训的有效性内容：□认知成果—衡量受训者学到了什么？□技能成果—评估受训者的技术和运动技能水平及其行为□情感成果—受训者的态度、动机□效果性成果—培训项目给企业的回报□投资净收益—企业获得的价值，即培训产生的货币收益与培训成本的差★★YOURSITEHERE（二）培训的有效性信息类型：□培训的及时性□培训目标设定的合理性□培训课程设置与培训内容安排的适用性□培训教材的选用与开发□培训老师的选派□培训时间的安排□培训场地的选定□受训群体的选择□培训形式的选择□培训组织与管理状况YOURSITEHERE评估方案实施（信息收集、整理）评估方案制订（评估的时间、地点、人员、标准、步骤等）评估目标确定（是否展开、可行性分析、评估项目、评估目标等）评估工作总结（评估报告）能力要求：培训效果评估的一般程序★YOURSITEHERE培训有效性评估的方法观察法问卷调查法（最常用，开放式、封闭式问题）测试法（知识、技能）情景模拟测试（角色扮演、公文筐）绩效考核法360度考核（上下级、同级、客户）前后对照法（选取2个小组，一组培训，一组未培训）时间序列法（多次测量，分析效果转移程度）收益评价法（经济角度）★★YOURSITEHERE培训有效性评估的技术：（一）泰勒模式确定教育目标、选择教育经验（学习经验）、组织教育经验、评价教育经验———构成了著名的“泰勒原理”。泰勒模式评价步骤：1、确定教育方案的目标2、根据行为和内容对每个目标加以定义3、确定应用目标的情景4、确定应用目标情景的途径5、设计取得记录的途径6、决定评定方式7、决定获取代表性样本的方法★★★特点：以目标为中心，结构紧密，具有计划性，简单易行；缺点：没有对目标本身进行评估；注重预期效果的评估，忽略非预期目标的评估；重视结果评估，呼市过程评估，无及时反馈；目标制定大多是教育者的意见，忽视学生意见。泰勒模式在教育评估理论中占有重要地位，主要用于学生评估。YOURSITEHERE（二）层次评估法特点：层次分明、定性与定量结合、从对个人素质评估到对组织绩效评估优点：培训效果具体化、抽象化；更全面、更有说服力缺点：因素带有一定主观性；数据取得依靠个人描述，理解有偏差；不能把各个层次形成一个有机整体1、柯氏四级评估模型柯氏模型是应用最广泛的评估模型。优势：适用于不同项目、不同层次的评估；劣势：在评估级别上缺少有效衡量的价值体系。结果层行为层学习层反应层第四级第三级第二级第一级★★★YOURSITEHERE反应评估（培训中），是评估学员对课程的满意程度。通过调查问卷、抽样访谈完成。《培训满意度测评表》P168学习评估（结束时），是评估学员对培训内容的掌握，体现培训的质量。通过考试测验（建立试题库，1:10、30%；教学分离；考评等级）模拟情境、操作测验、学前/学后比较。结果评估（结束6-12个月），对经营成果有何贡献。通过培训前后绩效对比完成。评估最困难，需要大量时间、长期跟踪、部门配合。指标P170行为评估（结束3个月），是学习在工作中的转化。通过调查问卷、面谈法、自评他评P170、观察法、行为计划法完成。YOURSITEHERE2、菲利普斯五层评估模型（见下页）在柯氏四级的基础上增加了第五级评估，即投资回报率。投资回报率=（项目净收益/项目成本）*100%（难以区分什么因素带来改变，变量众多，具体运作存在很大困难）3、柯氏改良法：把四个层次连接成为一个有机整体，把培训效果评估看做是培训的一个重要部分，没有把评估和培训分隔开。YOURSITEHERE精髓：1、关注受训者而非培训者的动机2、评估受训者个人素质能力的提高3、把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素4、培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者重点在受训者而非培训者，最大贡献在于它的弹性和适应性，缺点费时费力。（三）目标导向模型YOURSITEHERE2、培训评估方案的制订1、明确培训评估的目的5、撰写培训评估报告3、培训评估信息的收集4、培训评估信息的整理与分析培训效果评估方案的设计★★★YOURSITEHERE（一）收集培训效果信息的目的（二）不同类型培训效果信息的采集：主观、客观、信息之间对比（三）培训效果信息的收集渠道：资料（培训方案、领导批示、录音、问卷、录像、纪要资料）观察（培训组织、实施、参加、反应、变化情况）访问（培训对象、实施者、组织者、受训者上下级）调查（需求、组织、内容形式、培训师、效果调查）（四）培训评估信息的处理（五）信息收集过程中的沟通技巧□培训结束到工作岗位后的访谈（通过工作效益、受访者回馈确认）□培训结束时的个人访谈和集体会谈（了解受训者的收获、对培训的改