人力资源二级分析

2010年5月人力资源管理师技能复习要点一、案例分析题目类型及答题思路1、简答汇总式案例分析—必考题型特点：案例与问题关联性不大，考试侧重点仍在简答题复习：抓住简答题复习要点（下有）2、分析式案例分析题—必考题型特点：分析案例中的优缺点，存在问题复习：熟悉教材基本知识点（组织设计原则、招聘与培训以及绩效相关流程要素、薪酬原则等）答题思路：要素分解法（流程分解或原则分析）+相关分析法3、设计类案例分析题—可能会考特点：按照流程设计一个操作内容或设计一个标准复习：抓住简答题复习流程要点标准设计掌握排列法（找最好的标准与最差的标准）4、劳动关系案例分析题特点：只有一个笼统的提问复习：答题思路：二、简答题考试要点与命题思路简答题试题一般出自教材能力要求部分，主要考核学员“如何做”的知识点，具体侧重点在操作流程与工作方法(考虑因素)上。三、历年考试简答题汇总09年11月技能考试简答题1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。（16分）二2、简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。（15分）三3、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？（15分）四案例中涉及简答人力资源内部供给预测的方法？一人员供不应求的措施？一09年5月技能考试简答题（本题共3题，每小题15分，共45分）1、简述企业组织结构设计的基本程序。（15分）一2、企业组织培训评估时，应依据哪些成果提出培训评估的标准和衡量方法？（15分）三3、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容？（15分）六08年11月技能考试简答题(本题共3题，第1小题10分，第2小题12分，第3小题16分，共38分)1、简述制定企业各类人员规划的基本程序。(10分)一2、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。(12分)四3、简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级步骤(16分)五案例中涉及简答（1）您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作？二08年5月技能考试简答题（本题共同研究2题，第1小12分，第2小题14分，共26分）1、简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（12分）五2、简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？（14分）六案例中涉及简答企业选配培训师的基本标准是什么？（14分）三在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？（10分）二如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？（10分）二07年11月技能考试简答题1、简述培训评估报告的撰写步骤三2、在企业人力资源管理师培训课程中，总共介绍了四大类20多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的使用范围。请问：在选择时可以从那些方面对其进行分析比较四3、请简要说明劳动争议仲裁的基本原则六案例中涉及简答企业在组织变革中如何化解阻力？(10分)一如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？五07年5月技能考试简答题（本题共3题，每小题10分，共30分）1、在实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题？（10分）四2、请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤。（10分）三3、请简要说明劳动者派遣的成因和特点.(10分)六案例分析中涉及简答在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？（10分）四、10年5月简答题复习要点第一章人力资源规划1.简述企业组织结构变革实施的程序和方式?组织结构诊断（结构调查、结构分析、决策分析、关系分析）-实施变革（征兆、方式、阻力）-评价2.企业组织变革应该有哪些注意事项?积极态度，认真对待（充分酝酿-先试点，再推广-健全制度配套）3.简述组织结构整合的依据及过程?整分合原理（分-整合），解决结构分化的分散倾向与协调要求，实现上下通畅，左右协调。拟定目标-规划-互动-控制4.如何进行企业人员的供需平衡分析供大于求：辞退人员，合并或关闭机构，内退，培训，鼓励创业，减少工时，降低工资，多人分担工作因素方法类:影响组织机构模式的因素:企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通部门结构模式的组合原则：工作任务、成果、关系第二章招聘与配置1.选择测评方法的四个指标测评结果处理的常用分析方法2.简述面试的基本程序准备阶段：面试指南（组建团队，面试准备，提问分工，提问技巧，评分方法）面试问题（岗位才能构成权重与比例-提出问题）评估方式（确定方式与标准-确定评分表）考官培训：提问-追问技巧-评价标准的掌握实施阶段：关系建立-导入-核心-确认-结束总结阶段：综合结果（综合评价-面试结论）-结果反馈（了解具体需求，合同协商，未录者反馈）-存档评价阶段：回顾过程，总结经验3.员工招聘时应注意哪些问题?简历与人-经历与学历-个性-了解组织-表现机会-关注不忠诚，欠诚意-关注特殊员工-慎重决定-注意形象看简历3个问题-面试过程2个，关注2种人-考官2个注意4.基于素质模型的结构化面试步骤构建选拔性素质模型：组建小组-选出样本-样本测评-测评结果综合形成岗位素质表-岗位素质分级建模设计结构化面试提纲：模型分解素质，形成指标-据指标设计，问题形成问卷-反复试测调整-编面试大纲5.简述无领导小组面试题目的类型,设计原则和流程题目类型：开放式、两难式、排序选择、资源争夺、实际操作题目原则：联系工作内容，难度适中、具有一定的冲突性题目设计：选择题目类型-写初稿-调查可用性-专家咨询-试测（难度，平衡性）-反馈修改完善6.简述无领导小组讨论的操作流程前期准备：编制题目-设计评分表-编制计时表-培训考官-选定场地-确定讨论小组实施阶段：指导语-讨论阶段（观察说什么，怎么说，说的影响）评价与总结：讨论会（参与度、影响力，决策程序，任务完成情况，团队氛围与成员共鸣感）第三章培训与开发1.培训规划的注意事项培训规划的重点是分析培训过程中可能发生的问题以及解决这些问题的措施制定总体目标：依据总体战略目标-人力资源总体规划-培训需求分析确定具体项目子目标分配培训资源综合平衡（投资与规划、生产与培训、需求与师资，培训与个人生涯需求-培训与期限）2.教学计划设计程序目的-目标-对象分析-教学策略-教学方法-实施计划-评价学员学习情况3.培训课程设计程序培训项目计划（企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划）培训课程分析：课程目标分析（学员分析，任务分析，课程目标分析），培训环境分析8点信息资料收集：客户学员专家、借鉴其他课程课程模块设计：课程内容、课程教材、教学模式、教学活动、课程实施计划、课程评估计划课程内容确定：内容选择-内容制作-内容安排课程演练与实验：收集学员专家同事的意见（头脑风暴法，问卷调查法）信息反馈与修订：检查目标与内容-修改活动-核查资料-调整风格4.培训课程要素目标-内容-教材-教学模式-教学策略-课程评价-教学组织-课程时间-课程空间-培训教师-学员5.设计培训手段考虑的因素课程内容与培训方法-学员差异性-学员兴趣与动力-可行性6.培训教材开发的方法符合学员实际需要，反映最新信息--资料包的使用—开发学习资源组成活得教材利用信息资源与多种媒体—设计视听材料7.管理技能开发的基本模式在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练8.培训效果评估的步骤作出评估决定：可行性分析-确定目的制定评估计划：选评估人员-选评估对象-建评估数据库-选评估形式-选评估方法-定方案及测试工具收集整理和分析数据：趋中趋势分析法、离中趋势分析法、相关趋势分析法培训项目成本收益分析：投入产出，投资回报率撰写培训评估报告：公正合理客观价值性及时反馈评估结果：培训管理人员、高层领导、受训员工及其直接主管问卷调查法的步骤行为观察法的步骤第四章绩效管理1.绩效考评指标体系设计原则、方法原则：针对性、科学性、明确性方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法、2.提取关键绩效指标的方法与程序方法;目标分解法、关键分析法、标杆基准法程序：利用客户关系图，分析工作产出提取和设定考评指标（数量指标、质量指标、成本指标和时限指标）设定考评标准（先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平）审核指标和标准（看其是否具有科学性、可行性、可测性和实用性）修改和完善指标和标准3.设定KPI常见问题与解决方法问题：工作产出项目过多方法删除不合格，比较分析-合并绩效指标不够全面针对性强的更全面深入考评指标跟踪监控耗时过多跟踪正确率困难，可以跟踪错误率标准缺乏超越空间必须达到的保留，不是则预留空间涉及企业主管人员的KPI主要有两大类影响因素，一是下属员工的绩效水平，二是员工组织氛围和满意度。4.企业关键绩效指标标准体系的构建根据平衡记分卡思想设计根据不同部门承担责任设计根据工作岗位分类设计5.360考评实施程序，优缺点程序：评价项目设计-培训考评者-实施360度考评-反馈面谈-效果评价优点：全方位、多角度的特点考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。充分尊重组织成员意见，有助于组织创造更好的工作气氛，激发组织成员的创新性。加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。促进员工个人发展。缺点：侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。增加了收集和处理数据的成本考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。第五章薪酬管理1薪酬市场调查流程确定调查目的确定调查范围：确定调查的企业、确定调查的岗位、确定需要调查的薪酬信息、确定调查的时间段选择调查方式：企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开的信息、调查问卷统计分析调查数据：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析：简单平均法，加权平均法，中位数法离散分析（标准差分析），百分位法（分10组，中值为第5组），四分位（分四组，第二组中值）回归分析法提交薪酬调查分析报告2工资制度设计程序确定工资策略--岗位评价与分类--工资市场调查--工资水平确定--工资结构确定--工资等级确定--实施与修正3宽带工资设计程序明确企业的要求--工资等级的划分-工资宽带的定价-员工工资的定位-员工工资的调整4员工薪酬计划制定的方法与程序方法：自下而上自上而下了解比较各岗位市场薪酬水平了解财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。了解企业人力资源规划。将前三个步骤结合设计薪酬计划表。计算薪酬总额/销售收入的比值，判断薪酬计划可行性各部门做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部如果汇总的各部门薪酬计划与整体计划不一致，需要再进行调整。将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。5企业年金设计的程序1．确定补充养老金的来源有二：一是完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支付员工养老金；二是由企业和员工共同负担，员工从工资或储蓄、奖金、分红中拿出一部分上缴企业，企业也按工资总额的一定百分比提取一定金额，共同作为补充养老保险基金。2．企业的缴费比例根据企业支付能力和企业员工年龄结构确定。3．养老金的基础额的多少取决于企业的支付能力。4．养老金的支付形式有三：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合。6工作岗位分类的步骤岗位的横向分级----岗位的纵向分级----根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据----建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。第六章劳动关系管理1劳动安全卫生管理制度有哪些？安全生产责任-安全技术措施计划管理-安全生产教育-安全生产检查-重大事故隐患管理-安全卫生认证-伤亡事故报告处理制度-个人劳动安全卫生防护用品管理制度-劳动者健康检查制度2职业安全卫生保费用分类设施建设与更新-防护用品-教育培训-健康检查与职业病防治-有毒害场所检测-工伤保险-工伤认定评残等3劳动争议当事人的权利和义务：4劳动