人力资源管理报告

XX有限公司人力资源管理诊断报告本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。第一节综述一．思路综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。二．主要内容本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的10.71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（93.33%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段；公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73.33%），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26.67%，其他的专业人员占73.33%。工人队伍年龄结构不合理，18-30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30-60岁之间工人占全部工人的60%，并且但教育层次，有近73%的工人是初中以下文化水平。千叶各层人员比例分析图高层管理4%中基层管理19%销售人数11%员工人数66%高层管理中基层管理销售人数员工人数管理/员工比例分析图管理占比例34%员工比例66%管理占比例员工比例各层级人员比例分析统计图中层管理人员年龄、学历及专业分析图销售队伍年龄、学历及专业分析图工人队伍年龄、学历及专业分析图公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，年龄结构图20-30岁36%30-40岁44%40岁以上20%20-30岁30-40岁40岁以上学历结构图初中0%高中40%大专40%本科20%初中高中大专本科专业结构图管理类4%会计电算化类40%化工类16%其他类40%管理类会计电算化类化工类其他类中层管理年龄结构需要进行调整；大部分人员为技术出生，而真正是管理专业或者接受过规范化管理训练的人只占4%左右。销售队伍主要是青壮年，但人数太少，部分学历偏低主要是其他的专业毕业的，真正销售专业毕业的占27%。年龄结构图556455555666620-30岁30-40岁40岁以上系列1学历结构图初中13%高中27%大专53%本科7%初中高中大专本科专业结构图销售类27%其他类73%销售类其他类工人队伍主要是青壮年，但学历偏低初中以下学历占73.00%年龄结构图18-28岁,38.37%38-48岁,13.95%48以上,3.49%28-38岁,47.67%18-28岁28-38岁38-48岁48以上学历结构图初中71%高中27%小学2%初中高中小学干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。工厂多年来执行国有企业人事管理制度,靠原有制度的惯性保持其完整体系原有管理体系比较完整伴随着相应的计划管理体制，在市场经济体制下显得陈旧、僵化经济体制下显得陈旧、僵化已贯彻实行多年，形成人们的心理定势各级人员熟悉操作国有企业人事管理制度相当一部分人仍认同这一体系拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏在市场人才观念下，受到很大冲击，人才流失较大人才流失较大在改革中面临阻力本公司人力资源管理在观念上迈进了一大步，但总体未能摆脱原有模式管理体系不完善在执法中，新思想与老方法不相协调人们的观念仍受到国有观念影响熟练的管理人才缺乏大部分人渴望改革尤其现代人力资源管理技能缺乏对市场人才观念认识不足，难以吸引外来人才成为改革中的动力，但也因此产生高期望值人力资源管理的功能薄弱，现在主要以人事资料的保管为主职能现在的做法应该加强的范围吸引提供简单的工作职责工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相建立完整的工作分析和岗位价值分析进行人力资源计划并实施招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合用人部门意见人事部门收集的资料，做出最终录用的决定服从法律极其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查等保持对员工的资料进行管理，并处理简单的异常，进行工资的结算公平对待员工，疏通关系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖，规范酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展进行简单的入职培训进行系统的入职培训，积极开展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，不定期开展技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询等评价现在就看见员工满意调查，但其调查结果的处理如何没有进行系统的工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整人员的调整没有系统化的可操作的流程和方法建立系统化的调整方法，规范临时性解聘，退休咨询及其解聘前代谋新职的方针人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展本公司由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成人事管理体制人员管理方式已不能适应市场化要求，人力资源的管理严重滞后公司的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖，人情味较重缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力和危机感优点缺点众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争第二节规划与招聘诊断一．思路本人从行为、结果两个方面去寻找本公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。二．主要结论企业发展到今天需要人治到法治的转变人治·人为因素太多不利于企业的进一步发展·易形成集权，随意性·揣摩领导意图，看上级脸色行事·扼杀积极性，创造性人才流失法制·市场经济发展的必然·利于授权、利于企业的近一步发展·有章可循，有法可依，目标明确，有利于竞争·易形成积极进取的良好的工作氛围人力资源管理模式的运用外部环境·劳动法·宏观经济环境·同行业国内的竞争激烈程度·劳动力的供给·本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素·企业发展的战略·企业目标·组织文化·领导者的风格和经验人力资源管理过程以人为本，注重结果规划和招聘·人力资源规划·工作分析·职位设计·招聘和筛选培训和能力开发·入职培训·在职培训·职业生涯培训计划绩效考评和激励·绩效考评·激励薪资福利·工资·奖金·福利社会认可；提高竞争意识；提高服务意识人力资源规划必须和本公司的发展战略紧密结合，本公司目前的人力资源管理与本公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，对于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析，本公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。本公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安全感。人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编的问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等与没有本公司的人力规划比较灵活，但在长远发展上考虑不足岗位规划：严格限制编制人员补充：根据业务需要严格标准进入教育培训：实践中的学习为主根据人员能力考虑工作安排岗位编制严格，工作紧凑某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔将军人力素质满足现阶段业务的需要，不能满足发展的需求工作岗位职责不清晰，不确定人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要经营计划人员需要计划人员供给计划公司总体经营计划缺乏长期规划人力资源部对经营状况不了解没有预先对人员需求进行详细分析业务需要用人时向领导临时提出领导临时拍板决定人员供给人力资源部对人才市场了解不足缺乏后备人员大量的临时调用或临时招聘未做工作分析，无正确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不分明工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责大量工作重叠不能有效地进行人员评价职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力社会招聘其他同业单位毕业分配内部提拔人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“鲶鱼”效应。本公司的招聘已向市场化努力，但缺乏科学测评工作和操作方法知识测评性格测评面试试题内容偏重知识性，不能有效地反映应聘者的真实水平现在没有建立相关的性格测评系统或者方法面试问卷的设计和面试考官培训非常重要，决定着面试的成败招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果第三节培训与发展诊断一．思路本报告主要通过大量的访谈总结和调公司的相关的培训记录所反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。二．主要结论本公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，针对培训的结果没有进行结果的评估和改进操作。不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。本公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示，50%的员工除了进厂所参与的入职培训和安全培训外，没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有6%，并且都是参加安全和行业标准的培训；另外在公司的培训记录中看不到管理人员参加的管理技能的相关的培训，销售人员没有参加过专业的产品知识和销售技术知识培训。本公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在本公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。人员调配缺乏内部招聘程序现行做法合理利用现有人力资源充分发掘内部人才潜力提供员工内部发展机会引导员工自我提高促进形成内部竞争机制内部招聘的优势内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘内部晋升由领导考虑任命员工处于被动接受安排地位，无主动性培训作为人力资源管理的重要功能在本公司未得到发挥满足员工的自我发展需求满足企业当前的业务需求满足企业未来的发展需求高技能的员工队伍培训的不足使得公司不能整体提升员工知识