2010年助理人力资源管理师串讲笔记

12010年助理人力资源管理师串讲笔记第一章(1)第一章人力资源规划第一节：组织信息的采集与处理一、进行组织信息调研的具体要求：1、准确性:即真实性，组织信息调研的核心。以科学的态度和实事求是的精神客观的如实的反应组织信息的实际情况。2、系统性:对信息情报的资料要进行科学的分类、整理、加工，做到系统化，以有关资料的完整性。3、针对性4、及时性5、适用性6、经济性二、组织信息调查研究的几种类型：1、探索性研究2、描述性研究：是指对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映的研究。3、因果关系研究：是指为了弄清问题的原因与结果之间的关系，而进行的采集有关自变量和因变量的资料、数据，科学的分析它们之间的相互关系的调研活动，是对组织信息可空因素、不可空因素的因果关系所进行的一种调研。4、预测性调研三、企业组织信息处理的要求：1、信息的及时性2、信息的准确性：如实反映客观情况，统一信息具有统一性或唯一性3、信息的适用性4、信息的经济性四、组织设计的内容与步骤：1、按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立。2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围。3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权利。4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道。(管理幅度)5、配备和使用适合工作要求的人员。五、组织设计的要求及应遵循的原则为满足生产经营的要求，企业组织设计要满足以下四个基本要求：即具备必须的功能;有利于发挥组织成员的能力;协调良好;高效灵活。为满足这四个要求，组织设计中应遵循的原则：1、目标-任务原则：组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。2、分工、协作原则：组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工和协作配合。3、统一领导、分级管理的原则：(权利的集中与下放)4、统一指挥的原则：(一个下级不应受一个以上的直接领导)5、权责相等的原则6、精干的原则：组织简单，层次少，人员精7、有效管理幅度原则：管理幅度(跨度)是指一名上级领导直接领导下级的人数。管理幅度与管理层次成反比例关系。同管理层次相互联系，相互制约。2010年助理人力资源管理师串讲笔记第一章(2)第二节人员计划的制定第一单元工作岗位信息的采集一、岗位设计的要求：1、企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平。2、企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契3、企业员工的工作环境得到进一步改善二、岗位设计及再设计的内容：1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。A、作扩大化：两种途径：横向扩大工作：将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序。纵向扩大工作：将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。B、工作多样化：为使工作丰富化应考虑以下重要因素：多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈2、工作满负荷：(85%以上)3、工作环境的优化第二单元岗位设计与人员计划的制定2一、人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿。二、人力资源规划是人力资源管理的基础性活动之一，核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测和供需综合平衡。规划步骤：1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、分析人力资源供需的影响因素，定量定性结合，定量为主来预测人力资源的供求状况。4、制定人力资源工期协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供求的措施。人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。5、对规划的过程进行监督、评估并不断调整已更切合实际。三、确定计划期内的员工人数。关键就是正确确定或计划期内员工的补充需要量。计划期内人员补充需求量=计划期内人员需求总量-报告期期末员工总人数+计划期内自然减员总人数补充需求量包括两部分：1)由于发展需要而必须增加的人。2)因退休、退职、离休、辞职等原因“自然减员”而需要补充的人员。四、企业人力资源规划从内容上看，可以区分为4类规划：1、战略发展规划2、组织人事规划：包括：a、组织结构调整变革计划b、劳动组织调整发展计划c、劳动定员定额提高计划3、制度建设规划4、员工开发规划2010年助理人力资源管理师串讲笔记第一章(3)第三节人力资源费用预算的编写第二单元人力资源管理成本的核算一、人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两大部分构成。人力资源原始成本核算模型：P149人力资源原始成本：(一)人力资源获得成本1、直接成本A、人员招募B、人员选拔C、录用安置2、间接成本(二)人力资源开发成本1、直接成本A、上岗引导培训B、职业生涯管理C、培训教育2、间接成本A、培训期间的生产损失B、职业发展辅导人员的时间投入C、组织内部教师的时间投入二、确定具体项目的核算办法：应注意1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊2、在某些直接成本中也包括间接成本3、某些成本项目部分交叉。(避免重复核算)三、制定本企业的人力资源管理标准成本制定标准成本的依据为：对本企业人力资源管理原始成本，即以注入人力资源管理活动费用及时间支出情况的分析研究;对企业的人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测。可分为获得标准成本、开发标准成、重置标准成本。四、审核和评估人力资源管理实际成本支出人力资源的直接成本与间接成本的区分：A、直接成本：是指可以直接计算和记帐的支出、损失、补偿和赔偿等费用。B、间接成本：是指不能直接计入财务帐目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。工作程序和方法1、建立成本核算账目32、确定具体项目核算办法3、制定本企业的人力资源管理标准成本4、审核与评估人力资源管理实际成本支出2010年助理人力资源管理师串讲笔记第二章(1)第二章：招聘与配置第一节：员工的招聘与配置一、招聘过程管理1、招聘目标：最直接的目的是获得企业所需要的人。(还有降低成本、规范招聘行为、确保人员质量等)2、招聘的前提：1)人力资源规划2)工作描述与工作说明书3、招聘的过程：主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。二、确定招聘的原则：必须遵循以下原则：1、效率优先原则(1)依靠证书进行筛选(2)利用内部晋升制度2、双向选择的原则3、公平公正的原则：不公正社会现象的根源是多方面的，有历史、心理、社会等多种原因，最主要的还是经济利益因素。(歧视)4、确保质量的原则：最终的目的是每个岗位上用的都是最适合的人员，达到组织整体效益的最优化。三、人员配置的主要原理1、要素有用原理：没有没用之人，只有没用好之人，配置的目的是为人和人员找到和创造发挥作用的条件。这一原理告诉我们，对于那些没有用好之人，其问题之一是：没有找到他们的可用之处，没有正确的认识别人。问题之二是：没有创造人员可用的条件，只有条件和环境适当，人员才可能有用。2、能位对应原理：具又不同能力特点和水平的人，应安排在要求特点和层次的职位上，并赋予该职位相应的权利和责任。一个单位或组织的工作，一般分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。3、互补增值原理：通过个体之间取长补短从而形成整体有时，实现组织目标最优化的目标4、动态适应原理：人与事应随事业的发展不断调整，从而达到新的适应5、弹性冗余原理：要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地。既要带给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。2010年助理人力资源管理师串讲笔记第二章(2)第二节：招聘准备第一单元工作岗位信息的分析一、工作信息分析的基本方法：1、观察法1)直接观察法：分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。2)阶段观察法：由于工作的周期性较长，为能完整的观察所有工作，必须分阶段进行观察。3)工作表演法：对于工作周期性很长和突发时间较多的工作比较适合。2、面谈法3、问卷调查法：最常用的一种方法，根据工作分析的目的、内容等结构性调查表，由工作执行者填写收回整理，提取工作信息的一种方法。特点：费用低、速度快、调查范围广、调查样本量大，但很难设计出能够收集完整资料的问卷调查表，且一般员工不愿花时间填写，尤其是开放式问卷，这些都会影响调查的质量。4、工作实践法5、典型事例法6、工作日志法：按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。特点：信息的可靠性很高，但可使用的范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定的职位。(若能接着与工作者及其上司面谈，则效果更佳。)第二单元招聘申请表设计一、应聘申请表的设计1、特点(1)节省时间(2)准确了解(3)提供后续参考2、设计目的要着眼于对应聘者的初步了解，主要收集关于应聘者背景和现在情况的信息，来评价求职者能否最起码的工作要求。(1)个人基本情况(2)求职岗位情况(3)工作经历和经验(4)教育与培训情况(5)生活和家庭情况4(6)其他2010年助理人力资源管理师串讲笔记第二章(3)第三节：招聘实施第一单元招聘渠道选择一、内部招募的主要方法1、推荐法：优点：互相比较了解，成功几率大。主管比较了解候选人的能力，具有一定的可靠性，可提高主管们的满意度缺点：比较主管，容易受个人因素影响2、布告法：经常用于普通员工的招聘。优点：较高的透明度和公平性，有利于提高员工士气。为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，措施主管们更加有效的管理员工，以防本部门员工流失。缺点：花费时间长，可能导致长时间空岗，员工也有可能丧失原有的工作机会。3、档案法：二、外部招募的主要方法1、发布广告：特点：传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富、单位选择余地大。具有广泛的宣传效果，可以展示单位实力。关键问题：广告媒体如何选择，广告内容如何设计2、借助中介法：(1)人才交流中心(2)招聘洽谈会应注意的问题：招聘会的档次、招聘会面对的对象、招聘会的组织者、招聘会的信息宣传(3)猎头公司3、上门招聘法：(校园招聘)工作经验少于3年的人员约有50%是在校园招聘的。应注意的问题：(1)了解大学生在就业方面的一些政策和规定。(2)一部分大学生的脚踩两只船现象(3)学生对走上社会的工作的不切实际的估计(4)对学生感兴趣的问题做好准备。4、熟人推荐法：对候选人比较了解，招募成本低。但容易形成小团体。对招聘专业人才比较有效，不仅招聘成本小，而且应聘人员素质较高、可靠性性强。第二单元初步筛选技巧一、筛选简历的方法1、分析简历结构：反映应聘者的组织和沟通能力2、重点看客观内容：个人信息、受教育经理、工作经历、个人成绩3、判断是否符合职位技术和经验要求：4、审查简历的逻辑性：5、对简历的整体印象：二、笔试方法1、笔试适应内容：主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判定该应聘者对该招聘职位的适应性。一般包括两个层次：一般知识和能力与专业知识和能力2、笔试的优缺点：由于考题多，可增加对知识、技能的考察信度和效度;效率较高;对应聘者的心理压力较小;成绩客观。缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和实际操作能力等。第三单元面试的实施与技巧一、人员招聘面试的基本步骤1、面试前的准备阶段：确定面试目的、科学的设计师体、选择合适的面试类型、确定面试的时间地点等。面试关事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，别切在面试前详细了解应聘者的资料。2、面试开始阶段：从应聘者预料的到的问题开始发问，然后过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。3、正式面试阶段：灵活的提问和多样化的形势，察言观色，对所问问题、问题间的转换、问话时机以及对方的答复要多加注意。环境和谐自然4、结束面试阶段：问完预计问题之后，询问应聘者是否有问题要问或是否又补充。5、面试评估阶段：根据面试纪录对应聘人员进行评估。评语式和评分式二、面试提问技巧开放式提问：又分为无限开放式和有