人力资源培训师企业培训宝典

人力资源管理案例：上海青浦的一家台资工厂，负责生产产品，公司的其他事务如采购、研发及销售等各项业务由台北总公司负责。公司的工资水平，在上海同行业中算是中上水平，公司设备、环境等各方面的条件很好。但是由于总公司以及工厂的总经理对本厂的人力资源管理方面很不重视，全部力量都集中在生产上，因此导致很多问题：基层员工对公司的信任度几乎为零，并且对公司存在着极大反感；工厂的生产产能低，员工工作积极性普遍不高，企业凝聚力很低；特别是员工流失率很高；各个部门之间的沟通协调很差，部门之间互相扯皮，导致许多生产上和品质上的失误。资本机器厂房设备资金原料？人力资本自然资源的竞争自然资源消费的生产流程简单低附和值生产技术资源和竞争人力资源的竞争资本资源和竞争持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值市场竞争的几个发展阶段关键环境的变化（市场）竞争压力越来越大，正进入一个超竞争时期。经济活动全球化程度，人力资源管理上实现国际化。超竞争的主要变化就是技术，这些使得竞争日益激烈，最早开发和有效地利用新技术是许多组织保持竞争优势、不断成长和发展的重要手段。从人力资源管理者的角度上述变化对人力资源管理活动意味着什么呢？持续的开发，增强组织竞争优势，有效的提高质量，能够向市场提供有吸引力的产品和服务，同时还要确保组织在成本方面保持竞争优势。组织需要有效地采用和实施不断发展的技术，人力资源管理者要更好地吸引、保留、开发和激励那些具备关键技能的稀缺人才。1、劳动力市场趋势2、雇佣关系管制政策的变化人力资源管理的角色人力资源工作的关键不是“它做了什么”，而是“它提供了什么”雇主和雇员——或企业与技能提供者——承认他们之间密不可分并彼此依赖，人力资源管理成为企业成功过程中最令人兴奋的中央舞台，因此也会变的更具有生产率。人力资源管理者的四种角色效率管理专家合作伙伴变革推动者劳资关系的协调者从人力资源管理者的角度上述变化对人力资源管理活动意味着什么呢？持续的开发，增强组织竞争优势，有效的提高质量，能够向市场提供有吸引力的产品和服务，同时还要确保组织在成本方面保持竞争优势。组织需要有效地采用和实施不断发展的技术，人力资源管理者要更好地吸引、保留、开发和激励那些具备关键技能的稀缺人才。1、劳动力市场趋势2、雇佣关系管制政策的变化企业发展三阶段（经营视角）机会主义导向阶段（生存阶段生存的问题，分工不细‘要求一个面；人事、办公、行政一体）实力品牌导向阶段发展的问题（加强职业化建设，人员建设等）凝聚力导向阶段创新的问题（脱离实际管理，组织建设、企业功能结构、流程结构规范化）企业由产品成功向企业真正成功（管理与文化）转变，优秀的文化管理和人才管理成了现代优秀企业的标志人力资本（humancapital)是通过投资形成的、凝结在人体中的具有经济价值的各种因素的总和。人力资源人力资本有知识有技能有经验有成果共担风险船长与船东人力资源管理的重要性人力资源是第一资源“在经济起飞的时代，人力资源绝对是经济增长的主体力量。”——西奥多.W.舒尔茨二十一世纪最重要的是什么？————三轮马车（科技、人力、资本）人力资源广义：智力正常的人狭义：能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。——清华大学：张德包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的，以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃、最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本，开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。——南京大学：赵曙敏企业组织内外具有劳动力的人的总和。——复旦大学：郑绍濂等一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。企业全体员工的能力。﹡组织是多样化的，它们都需要管理人力资源，即使部分员工会痛恨管理过程中的某些环节限制了他们的行动自由﹡管理人力资源就必须在满足人们的追求和公司的战略及财务要求之间求得平衡70年代衡量公司成功与否的数据是：盈利能力和雇员数量，雇员越多，企业就越好。结果造成雇员的追求不断下降，他们愿意保持现状，更多地关注那些与公司经营业绩不相关的员工福利。20世纪末，这种状况已经发生了巨大的变化，呈现的趋势是小型化减少雇员数量，使得企业变得更加精益和灵活，科层减少，以减少职员数量，许多职能也被“外包”企业运作得到了简化，可以更加集中于核心业务。21世纪初，大量削减雇员的后遗症已经开始显现，企业变的过于苗条，一些企业已经得了厌食症。靠精简人员来削减成本并取得了巨大的成就，但这并不能年复一年地继续下去，否则就会削弱企业的生存能力。人力资源管理与人事管理方法人事管理到人力资源管理意味着根本上的转变人事管理：关注集体关系管理，基本上以劳动力为中心人力资源管理：以资源为中心，关注组织雇员的管理人事管理强调的是协调而人力资源管理的着眼点直接是所需提供和配置的人力资源的需求（不一定是雇员）。需求是这项工作的焦点，而不是供给。人力资源更强调计划、监督和控制，而不是协调。人力资源管理要与其他管理者一起去解决人力资源的问题，而不仅仅是直接面对雇员或他们的代表。人事管理只是一个执行者，而人力资源管理是站在企业的战略角度思考问题。人事管理与人力资源管理人事管理人力资源管理时间和规划角度短期，反应式，特别是边际的长期，预先式，战略，整合的心理契约服从承诺控制系统外部控制自我控制雇员关系角度多元化，集体的，低信任单一化，个人的，高信任偏好结构/系统官僚/机械的，集权的，正式的，角色明确有机的、放权的、灵活的角色角色专家/职业最大限度地整合到直线管理中评价原则成本最小化效用最大化（人力资产会计）重要差异人力资源管理更强调雇员管理者做了哪些，而不是管理者对其他雇员做了哪些；直线经理更需要预见性；高层管理者有责任管理公司文化；以上可以看出在20世纪人事管理进化的过程中，人力资源管理可以被视做最新的变革。观点：心理契约按照许多人的观点，环境压力不断演变的一个结果就是产生了重要的、根本的变化，被称为“心理契约”。这个概念指一种期望，即雇员准备扮演的角色以及雇主将因此所支付的薪酬。心理契约不是书面文件而且它完全存在于人们的头脑中。老的心理契约我会努力并忠诚地为雇主工作。因此，我期望：只要我不采取违背组织利益的行动，组织就不会解雇我。我也期望：只要情况许可，我就能够获得发展和晋升的机会。新的心理契约我将会努力地、创造性地工作。因此，我期望能够获得体现我所作出的贡献和市场价值的薪酬。我们之间的雇佣关系可能是短期的，只要我能够建立个人职业生涯所需要的发展机会，我就不会离开。从“老”的心理契约到“新”的心理契约的转变，包含了雇主提供更少的安全保障，因此，雇员的忠诚度也随之下降。我们是否真正的发现“老”的心理契约在逐渐地消失并被“新”的心理契约所替代人力资源管理工作施加积极影响的途径确保和增强雇员的竞争力增强他们的激励和责任感通过工作设计来鼓励雇员最大程度地作出贡献积极的员工行为会对低水平绩效行为产生影响——诸如高缺勤率、高离职率和浪费，也可以产生高质量和生产效率组织机构设计工作设计与生产力提高激励职业生涯设计与职业管理人力资源规划职务分析薪酬设计与薪酬管理招聘甄选录用人力资源开发与培训绩效评估总结：人力资源战略基于企业战略的需要，企业需要多少人力？要重点获得并储备哪些人才？如何平衡各种人才？考核在职员工的比例关系？基于企业战略的实现，保持企业的核心竞争力，如何运用胜任力模型确定企业的核心人才？如何使员工的贡献和企业的贡献相一致实现企业绩效的最大化？企业将如何利用现有人力资源的能力，采取什么政策处理好员工关系，激活企业现有人力资源的，提高现有员工的士气。招募确定职位空缺招募方法确定职位空缺公司有空缺吗？公司需要新的雇员填补吗？潜在的空缺是当一些人离开或扩张所导致的结果他是必需的，但不是最合适的招募方法外部招募雇主形象传播内部招募外部招募从成本和有效性方面对一些不同的招募方法进行分析招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽权威性强时效性强费用合理中下级人员一般职业中介机构地域性强费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站（7%）开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中，初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员雇主形象传播争夺员工的营销方法发展组织的“品牌形象”雇主品牌的关键是建立工作经历的某一方面：“独特买点”形成雇主品牌的基础——财务利润好、客户更满意、内部流程畅通有效、员工高度的组织文化和凝聚力信息可以以口碑的方式非正式传播，这样在原来的雇员中传播这些信息，如果这些信息是准确的，这些信息又在长期内有效传播，由于越来越多的人将在人才市场传播雇主的好形象，结果会形成一个“品牌杠杆效用”内部招募空缺经常在组织内部得到填补内部招募节省了大量成本，不许要在招募广告和招募代理上有所花费内部招募人员会更好的适应新的职位节约成本，提高效率比其他组织的新员工对工作所涵盖的内容有更深的了解内部提升能刺激现有员工努力工作（生涯发展）缺点：侯选人范围是有限的、外部最合适的侯选人不能得到考虑内部人员外部人员优势1.企业忠诚度高，人员相对稳定2.了解其道德操守，风险相对较低3.对企业自身的特点及企业产品的特点了解较深，内部沟通畅通1.可选择面宽2.一般来说有一定的销售经验和技巧3.可能熟悉市场的情况，可能会有一定的客户资源劣势1.面窄，选择余地小2.缺乏销售经验和技巧3.对市场实际情况相对了解少4.没有成形的客户资源1.对企业文化不了解，忠诚度低2.对企业及产品不够了解，需要磨合共性是否真正具有销售牵制和培养价值，目前均是未知控制与评估监控广告和其他所有方式的有效性首先是控制费用其次是要确实各种方式的招聘人才是合适的沟通组织想要雇佣到空缺岗位最适合的员工，必须确保与表示有兴趣的人的沟通是职业化的树立积极正面的形象雇主能在人才市场中得到员工的一个机会招聘过程终结时的判断人选是否满足公司的职业经验和技能的要求?KSA不能满足:淘汰能够满足?个人和公司的核心价值观,文化是否类型吻合性格,心理,社会职业,管理力专业测试?不吻合雇员保留离职率及其趋势雇员离职的影响离职分析和成本计算雇员保留策略离职率及其趋势“终身职位”总是相对稀缺的找到自己喜欢的职位（或者雇主），任期就可能会是几年。研究显示，零售业和饮食外卖业是离职率最高的行业（40%以上）相对稳定的行业，公共服务部门一个人获得的报酬越高，他们换工作的可能性就越小（一般规律）雇员离职的影响不利因素有利因素不利因素替代离开者所需要花费的全部成本（离职率上升成本上升）离职的雇员意味着组织投入的时间和资金等资源的损失离职的员工为竞争对手工作（投入资金培训和开发——损失）高离职率是组织管理水平差的标志（对职位或雇主不满意的话，就会选择其他组织）给企业在劳动力市场中造成了“糟糕”的印象对企业未来雇佣优秀员工造成了困难有利因素保持一定水平的雇员离职率是可以的组织需要不时地输入新鲜血液，避免变得陈腐和滞后（高级管理层中尤其如此）一定程度的离职率有利于管理人员对劳动力成本进行更有效的控制一些雇员离职是“功能性的”而非“功能紊乱的”因为它会导致绩效差的人离开，而替代者则是效率更高的雇员离职分析和成本计算外部因素功能性离职推动因素拉动因素最常见的原因是什么？估算成本除非组织能够理解离职的原因，否则难以管理离职情况分析不同部门和不同职位群的离职率，能够发现离职的一些重要原因外部情