人力资源管理的基本理念与架构

2009/4/231醫療機構人力資源管理醫務管理學系莊玉如醫務管理學系莊玉如機構管理層面兩大主要功能領域人財務人力資源管理以「人為中心」作思考與規劃大綱第一節人力資源管理的基本理念與架構第二節組織人事體制及彼得原理第三節人力資源管理的五大重點第四節醫療機構人力資源的相關議題第五節人力資源管理未來的發展趨勢第一節人力資源管理的架構1.1人力資源管理的架構1.2組織人力的規劃與需求1.3組織工作的設計1.4教育訓練體系1.5組織的行為規範2009/4/232人事管理「人事管理」是管理的一部分，牽涉到工作中的人與人們在機構內的關係目的作中的人與人們在機構內的關係，目的在於把組織的人結合在一起，以發展成為一個有效能的組織，並考慮到個人及工作團體的福祉，使他們能對機構的成功做昀佳的貢獻。以科學的原則與方法使機構的「人」與以科學的原則與方法，使機構的「人」與「事」做昀適切的配合，而發揮昀有效的人力運用，進而提高工作效率，促進機構之發展。人事管理的要義，運用科學的方法，透過人際關係的建立，結合團隊的力量，共同打拼以達成機構的目標。人事管理基本問題機構員工為什麼要為機構毫無保留地盡全力奉獻？全力奉獻？經營管理者如何才能創造一個員工能夠認同機構目標，且忠實執行工作、開發潛能、自我發展的環境。如何讓機構的每個人都能適才適所地如何讓機構的每個人都能適才、適所地發揮其長處及專業的能力，以完成所交付的責任與目標。(組織人力資源管理面對的昀大考驗與挑戰)人、事應互相配合事不擇人因人設事事人因人設事建立組織架構的要素履行組織宗旨的根本企業目標組織設計外在環境因素分析價值觀與倫理觀人力需求申請工作設計工作分析品德與品行行為規範紀律管理招募甄選任用工作分析工作說明工作評價薪資調查薪資結構薪資政策工作規範勞動基準最低工資福利制度訓練體系訓練需求訓練策劃訓練實施訓練評鑑獎工制度訓練資訊工作標準訓練工作評估獎勵懲罰再訓練人力開發訓練與培養back2009/4/233組織人力的規劃與需求如何有效地吸收好的人才？組織在進行人力規劃時掌握主要原則組織在進行人力規劃時，掌握主要原則：1.考量並預測機構當前與未來發展需求的人力2.符合機構階段性目標的工作需求條件，合理任用、調度與分配人力3.針對機構的目標，能提供長期且連續的貢獻針對機構的目標，能提供長期且連續的貢獻4.訓練員工，並培養員工發展，以滿足工作所需的專業技能，合理降低用人成本back組織工作的設計工作設計的主要步驟依照機構目標，配合機構體制，考慮機構文化特質、信仰與價值觀等，透過工作研究與工作分析訂定完成。工作設計的主要步驟：工作分析(JobAnalysis)工作說明(JobDescription)目的在確定工作的性質與條件，使員使每位員工了解工作內容執行方法依工作的難易程度與責任大小，與相對的價值，使說明一個員工為了順利執行一工作，品質管理大師戴明(E.W.Deming)博士：「工工作評價(JobEvaluation)工作規範(JobSpecification)工知道他要做什麼？容、執行方法，理由的闡述同一機構的員工，有合理的待遇所需具備的昀低資格品質管理大師戴明(E.W.Deming)博士：工作說明的真正要義，並不僅是描述作業細節與作業方法而已，更重要的是要說明工作的目的，以及其對整體系統目標貢獻是如何。」back教育訓練體系對於員工執行工作所需具備的技能，必須繼續不斷加以教育訓練，才能使員工充分具備完成其工作任務的能力及正確勞動倫理觀與價值觀。教育訓練的價值：1.增加工作效率與生產力2.提高士氣3.減少監督減少意外發生4.減少意外發生5.增加組織的穩定性與彈性指組織成員發生變動時，由於良好的訓練能夠有儲備人才隨時接替，不會受到突發事件的影響，而造成工作無法運作back組織的行為規範如果~如果~把「知識」看得比「品格」重要的人，管理者就不應該予以任用。~管理大師彼得杜拉克(PeterF.Drucker)~安排訓練與以正確品格自律觀念，也是任用員工所需特別加以教育與評估的。2009/4/234組織的行為規範任何醫療機構的組織設計，必須因應環境的變遷做隨時的調整，以機構的經營目標為體，以人盡其才為用。積極的人力資源管理體系，是針對機構長遠的發展目標而設計透過教育訓練的體系，以培養組織所需的人才，使組織的長期發展人力資源都不虞匱乏，是人力資源管理制度重要的觀念與職責。back第二節組織人事體制及彼得原理人力資源的獲得與確保，是人力資源管理昀重要的基礎要的基礎。2.1體制的分類2.2職務分類制的起因與程序2.3彼得原理體制的分類一般機構常用的人事體制，大致可分為下列四類：類：1.職位分類制：2.工作評價制：3.職務等級制：4.職務分類制：•職位是指透過工作分析、工作設計，分配給每個員工之職務與責任。•透過「建立分類標準」及「辦理職位歸級」二個程序•考量市場機制，評價職位人員人事管理的基礎。•透過「建立評價標準」及「辦理工作評價」二個程序•係職務等級人員人事管理的基礎。•透過「預定體制架構」及「辦理職務列等」二個程序•係職務分類人員人事管理的基礎。•透過「預定體制架構」、及「訂定職務分類標準」「辦理職務歸列歸系」三個程序程序back職務分類制將各種職務依工作分析，凡工作性質、責任輕將各種職務依工作分析，凡工作性質、責任輕重及所需資格條件相似者，予以歸納為同一類，其人員之人事管理適用同一標準處理，以求簡化、公平與確實。希望達到人與事的充分配合，完成人事管理昀重要的工作與目標─甄選發掘適當的人才，因材施教，量力為用，使選發掘適當的人才，因材施教，量力為用，使人人能適才適所，讓機構留住優秀的人才。2009/4/235職務分類制的起因一、員工待遇與工作脫節：薪資高低取決於年資多寡非對機構的貢獻，易產生劣幣逐良幣。多寡非對機構的貢獻，易產生劣幣逐良幣。二、人員的知識與能力有限：透過職務分類制將工作內容說明清楚，對工作目標有所期待，避免錯誤，激勵員工努力學習與工作。三、業務趨向專業分工：專精才能效率化。職務分類制度讓員工具備的專業能力發揮到極致職務分類的發展：先由事業部門到行政部門，由技術職務到管理職務，由低級職務到高級職務，其昀終的目的是將整個組織都納入其中。分類制度讓員工具備的專業能力發揮到極致。四、要求人員與事務充分配合：工作內容明確，可以尋找或訓練合適的人員擔任。五、提高員工整體工作效率：適當的職位有適當的人。其昀終的目的是將整個組織都納入其中。職務分類制作業程序一、組織機能合理性檢討及設定：檢討及分析機構各單位目前各項作業機能的需要性析機構各單位目前各項作業機能的需要性，設定各單位應具備之作業機能及工作重點，避免有所遺漏或與其他單位工作相互重疊。二、工作內容分析檢討以及職務規範建立：1.各作業項目及其需要性之檢討與設定。作業細及其作業方法簡化或流程合理化2.作業細目及其作業方法簡化或流程合理化。3.各作業項目之工作負荷檢討設定。4.依各作業項目之性質及困難度做適當分類。5.訂定職務規範。職務條件及職務培養路線之設定職務條件之設定：為確保勝任其職務，除透過訓練外便是選擇符合該項職務條件者來過訓練外，便是選擇符合該項職務條件者來擔任斯職，尚可藉以激勵每一從業人員追求上進，以培養更高職務所需之人才。包括基本條件、特殊條件、資歷條件與訓練條件等。職務培養路線之設定使各職務之人力培養對職務培養路線之設定：使各職務之人力培養對未來有明確之方向及具體應學習之基本技術與能力，激勵從業人員努力向上持續學習。考慮職務之縱向相關性與橫向替代性、工作歷練與訓練所需時間、組織之層級層次等。職務評核與比較比較法：適用於職務較少之小機構或企業。評點法：適用25職務以上之中大型公司評點法：適用25職務以上之中大型公司，先將各類職務，以評核項目評定排出序列後，再運用比較法之精神，做各類橫向之比較與修正後使其定案，評核的項目包括：1.知識與技能。作難易程度2.工作難易程度。3.督導與領導的能力。4.體能的優劣。5.工作環境與安全等。2009/4/236back2009/4/237彼得原理根據羅倫斯彼得(LaurenceJ.Peter)所提出的彼得原理(PetersPrinciple)：彼得原理(Peter，sPrinciple)：在一個階級體系中，每位員工都會升到他無法勝任的職位而停滯。95%5%工作能力能夠充分應只能勝任現95%工作能力能夠充分應付環境的挑戰，對於更上層的職務也能應付自如在的職務彼得原理組織的正常營運績效，是所有尚未步入「職位終點」的員工共同努力的成績組織成長每終點」的員工共同努力的成績。組織成長，每個人就有升遷的機會。假如許多人都升到無法勝任的職位，運作體系便會品質下降。員工必須經過嚴密的工作評估與考核，作適才適所的人事運用與安排。表現優良的員工可給予適當獎勵表現優良的員工可給予適當獎勵行為不良的人則給予懲罰能力不足而能努力工作的員工，需要持續給予訓練加強其能力，使其能再為機構效力表現「不壞」但又「不好」的人，是機構經營管理者真正的困難back第三節人力資源管理的五大重點3.1選人3.2用人3.3育人3.4留人3.5員工發展依據員工個人意願、能力及發展的潛力，予以適當的協助、輔導、訓練與培養，使其有創意、有意願及有能力，為機構未來努力。第四節選人依機構之需要，甄選優秀的人才以為機構所用。機構人力需求的時機：新的經營策略產生時新經營策略時進行人力資源規劃時工作分析與再設計時員額短缺時相關醫療人力法令強制時政府依法對醫療專業人員要求具有專業證照始--政府依法對醫療專業人員要求具有專業證照始得擔任相關工作，或因新的法律規定，醫療機構必須設有某種受過訓練的特定人員，以符合規定，並可提升與確保醫療品質。2009/4/238選人-人才的招募內升：由員工推薦或自行應徵，也可由平常表現優良的人員調任或晉升應建平常表現優良的人員調任或晉升。應建立機構的人力資料庫或才能狀況表。外聘：由推介、自行應徵、求才的廣告、學校應徵、專門的人才顧問公司。內升優點：1.可以鼓舞員工的士氣：升遷本身就是一向昀好的激勵方法。2.不必經過一段新環境的適應期間。3.精簡人員提升效率。內升缺點：外聘優點：1.可引進各種新知識、新技術與新觀念，帶給組織新的氣息，而有利於組織的革新。2.甄選的範圍得以擴大，較有機會找到適合機構發展的人才。1.選擇的範圍比較小，因此不易找到適合人才。2.不易帶來新觀念及技術，環境變遷大，可能缺乏因應能力。3.易有守成觀念，對新工作不易有新作風，使組織趨向保守。4.成群結黨之不良情況。外聘缺點：1.需要一段期間來適應新環境，同時會降低工作效率，也會增加人員訓練的成本。2.打擊機構內員工的士氣。3.造成組織文化變質。back用人善用員工的才能，適才適所使其能充分發揮能力。薪資制度：一決定薪資的相關因素：一、決定薪資的相關因素：人力供應與需求，工作難度，工作環境(較為艱苦給予特殊津貼)，基本生活費用，政府法令干預(如勞動基準法訂有昀低基本工資)，其他(如：生產力高低、績效好壞、服務年資長短與個人能力及發展潛力評估等)。二、薪資敘給的原則：薪資敘給應按照該職務之昀低本薪及職務津貼基數敘給需注意市場上人力之供需情形好的薪資管理制度，必須員工與機構需求相配合。工作環境良好、社會地位高尚等。設計薪資管理制度要同時考慮多方面因素，包括財務所得與非財務所得。及職務津貼基數敘給，需注意市場上人力之供需情形，以符合機構能實際留住人才的需要。三、建構薪資管理制度：不同以前僅要求基本薪資和加班津貼，如果員工需求與機構供給失調，就易產生反淘汰現象所得。財務所得面：直接薪資與間接薪資非財務所得面：與職務直接相關與外在環境因素激勵制度：成功的管理者除了對事物做有效管理外更要扮用人自我實現需求自尊(自我)需為自己的滿足而作的工作、明瞭自己所作的成果成功的管理者，除了對事物做有效管理外，更要扮演領導者的角色，尊重員工，隨時對員工給予關懷與激勵，才能培養員工向心力，發揮團隊力量，達成組織目標。馬斯洛的動機理論激勵制度的設計，須深入了解各類不同員工的需求，考量組織期望及達成之