人力资源管理的规范化和国际化

战略绩效管理专家行隆咨询宋劝其老师简介行隆咨询首席咨询师，战略绩效管理专家、资深人力资源实战专家、人力资源管理师教材编委会委员（主编绩效管理），为清华大学、北京大学、上海交大、复旦大学总裁班授课。多家网站和杂志高级专家撰稿人。现主要从事管理咨询和管理培训工作。为800多家企事业单位提供过咨询和培训服务，为超过300家的企业成功建立和实施绩效管理体系，一直致力于实实在在帮客户解决管理问题，深受企业好评。著有《高绩效管理的五项修炼》、《绩效在细节》、《绩效管理》等著作，论文《国有企业人力资源管理咨询研究》被荣选为第八届世界管理论坛交流文章。战略绩效管理专家行隆咨询–人力资源管理的国际化（重点）3.–规范化的人力资源管理的核心内容（重点）2.–人力资源管理规范化之路（重点）1.–人力资源的过去、现在和将来战略绩效管理专家行隆咨询人力资源管理的过去、现在和将来4人事管理战略人力资源管理人力资本管理战略绩效管理专家行隆咨询德鲁克提出了人力资源管理彼得·德鲁克（PeterDrucker）1954年在其《管理实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。拥有协调能力，融合能力，判断能力和想象能力”。从中我们可以得出两点结论：1.人力资源首先是一种资源，是一种为了创造物质财富而投入生产过程的要素，2.人力资源和其他物质资源一样，需要进行管理。战略绩效管理专家行隆咨询人力资源的主要特征从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：高价值创造，高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。战略绩效管理专家行隆咨询成长危机生存危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂简单组织规模或复杂度第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼组织年龄或成熟度成熟危机的解决需要系统化思考内部秩序危机*企业不同发展阶段管理重点不同战略绩效管理专家行隆咨询企业价值年幼成熟企业发展阶段小大说明成长“天花板”机会驱动靠创意、关系、机会而成长业务驱动靠快速占领市场、扩大业务而成长管理驱动I靠建立流程、规范、加强管理而成长，克服没有管理的“无政府主义”创新驱动靠创新（变革重组）开拓新事业而成长管理驱动II靠优化流程、授权而成长，克服管理过度的“大企业病”内部管理学习与创新关键性价值驱动因素成长“天花板”成长“天花板”成长“天花板”规范化巩固创业市场份额发展业务利润企业不同阶段发展的关键因素及关键任务战略绩效管理专家行隆咨询行隆咨询的规范人力资源管理系统企业使命、愿景及战略人力资源战略规划组织系统设计及管理员工能力素质界定、提升及管理培训及开发管理薪酬及福利管理招聘及配置管理岗位分析岗位及编制管理企业文化及工作氛围管理绩效管理战略绩效管理专家行隆咨询四大机制的重心价值链的整合价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位•谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合•知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则•依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价系统•以任职资格为核心的职业化行为评价系统•以KPI指标为核心的绩效考核系统•以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统•以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习•分权的机制与分权手册•分享报酬体系的建立•两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）•报酬的内在结构与差异•确定富有竞争力的报酬水平•核心是组织权力和经济利益分享人力资源价值链管理，使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制能够相互整合，使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机的整体。战略绩效管理专家行隆咨询素质与行为的驱动关系举例素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效成就导向设定目标，做到尽善尽美。绩效持续改进，创新不断。素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。战略绩效管理专家行隆咨询素质的构成——冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观特质动机（形象、价值、理想）行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能战略绩效管理专家行隆咨询素质分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。战略绩效管理专家行隆咨询素质模型框架通用素质领导力素质、管理者素质通用素质专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有战略绩效管理专家行隆咨询企业经营战略与人力资源战略规划行业选择与行业定位，核心竞争力与竞争方式，企业经营模式人力资源策略，员工的核心专长与技能的开发，如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心。将战略规划落实到人力资源具体职能活动之中，执行相应的职能计划。环境变化经营战略人力资源战略执行企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适应环境变化。环境是企业活动的源头。人力资源战略规划战略绩效管理专家行隆咨询人力资源战略规划的基本程序人力资源战略规划的具体步骤分为七步进行，其流程图见下图。人力资源需求分析管理体制调整计划人员调配补充计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人力资源总量目标信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订、实施计划阶段现有人力资源盘点基于战略的人力资源规划系统人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标规划结果反馈与完善战略绩效管理专家行隆咨询招聘与配置的系统模型人力资源获取需求人力资源获取的方式与途径客观依据组织战略人力资源规划绩效考核职业生涯发展人员需求计划绩效改进需求工作轮换需求人员招聘与甄选•内部人员•外部人员人力资源再配置•工作轮换•竞聘上岗•职位升降•末位淘汰外部劳动力市场内部劳动力市场工作与人的动态匹配战略绩效管理专家行隆咨询战略绩效管理是对战略及战略实施过程的管理战略目标计划执行查核反馈及改进确定你要什么？怎么才能达到,按照什么计划才能达成。他们是否在按照计划做？做得怎么样？结果有没有达到，如何更好？怎么做才能使下次更容易拿到结果？计划执行查核反馈及改进目标过程结果目标是想要达到的结果!战略绩效管理专家行隆咨询绩效文化（理念/体系/行为）PDCA使命、目标系统运行系统绩效文化系统战略绩效管理专家行隆咨询核心思想：持续改进；2.一个中心：以战略目标（or利润）为中心;3.两种机制：管控机制，激励机制；4.三个系统：目标系统；运行系统；文化系统；5.四项闭环管理：PDCA.战略绩效管理专家行隆咨询薪酬及福利薪酬作为个人劳动回报而得到的各种类型的酬劳，分内在和外在薪酬两部分。总体薪酬财务的非财务的直接薪酬1.基本工资2.绩效工资3.奖金4.股权5.红利6.津贴间接薪酬1.保险2.补助3.优惠4.服务5.带薪假日工作环境1.友好的同事关系2.舒适的工作条件3.组织中的信息和知识共享4.团队氛围5.领导者的品质组织特征1.企业在业界的声誉2.组织在产业中的领先地位3.组织的管理水平4.组织的文化氛围战略绩效管理专家行隆咨询基于战略确定培训开发策略人力资源管理战略培训开发策略培训需求分析培训程序选择和设计培训开发实施组织战略培训监督与效果评估战略绩效管理专家行隆咨询三星公司的人力资源管理案例三星竞争力迅速提升的背后原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源管理。三星文化的一个重要理念，就是坚持“人才第一”的观点，而三星的人力资源管理，则从人才的吸纳、培训，到激励，充分体现和实践了这种“人才第一”的理念。这一点正是三星成功的关键。通过以下几个方面，我们可以管中窥豹，发现三星人力资源管理的独特之处：1、不拘一格揽人才：三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。2、能力+绩效的考核与分配系统：三星的人力资源管理的最大特色，是坚持以“能力主义”为导向。即按照员工的能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。比如：三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA(经济性附加值)，对照目标的成果率等每年做出不同的决定。企业在研发和营销等影响企业的长期竞争力的领域也被纳入到考核指标体系之中，并对员工的薪酬产生影响。一般职员年薪中所占的基本工资比重也限制在60%左右，剩下的也根据实际的考核结果来进行发放。3、入社教育培养员工忠诚：三星电子的人对三星充满了感情。而三星职员忠诚度高的重要原因，源自入社一个月后的入社教育。所有新入社员都要接受4周的入门教育。入门教育比新兵教育训练还严格，从上午5时50分开始到晚上9时为止，排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。第二周则进行有关三星式