人力资源管理笔记

经济师中级人力资源管理专业考试笔记一一章）人力资源管理第一部分组织行为学与组织文化第一章领导行为学基础第一节领导理论领导的含义：领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。特点：1.领导必须具有影响力。2.领导必须具有指导和激励能力。早期关于领导的研究1.勒温的研究：20世纪30年代进行的有关领导行为的先驱研究。结论：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。2.斯托克蒂尔的研究：（1）1948：分析1904-1947年间124项特质研究，鉴别出一系列重要的领导特质。发现：一个个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者形式职能的情绪相关。表明；领导不是一个被动的状态，而是产生与领导者和其他群体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。（2）1974：1948-1970年163项研究分析，指出：人格和情境因素都决定着领导。3.俄亥俄模式20世纪40年代俄亥俄大学关于领导的行为研究，得出2个维度：关怀和创制。4.密西根模式20世纪40年代密西根大学研究、测量与工作绩效有关的领导行为。得到两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。传统领导理论1.领导的特质理论领导这具有某些固有的特质。2.领导——成员:)理论（LMX理论）把下属分出“圈里人”和“圈外人”。3.权变理论费德乐的权变理论认为团队绩效取决于领导者与情景因素间是否搭配。认为情景性的因素分为三个维度：领导与下属的关系，工作结构，职权。产生八种情景。4.路径——目标理论（罗伯特.豪斯）领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。（1）指导式领导：让员工明了别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。（2）支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。（3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。（4）成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。现代领导理论1.魅力领导理论（罗伯特.豪斯）魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用个性化风格的领导。魅力型领导的研究除了研究领导者自身的特质，还必须考虑到领导者所处的情境，以及工作任务的性质。2.转换型领导理论（伯恩斯）伯恩斯最初确立了两种类型的领导：交易型和转换型第二节领导风格与技能领导风格1.经典研究：道格拉斯.麦克格雷格（X理论，Y理论）2.管理方格理论：麦莱克和默顿的管理方格理论。3.生命周期理论：赫塞和布兰查德的生命周期理论。（1）指导式：（高工作——低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么、如何做。（2）推销式：（高工作——高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。（3）参与式：（低工作——高关系）领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。（4）授权式：（低工作——低关系）领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。领导角色领导角色明茨伯克通过直接观察的方法，提出管理角色的三种类型：人际角色（管理者首脑角色、领导角色、联系人角色），信息角色，决策角色领导者的活动1.日常沟通2.传统的管理3.人力资源管理4.社交活动成功的管理者表现出来的行为并不和有效的管理行为相吻合，实际上正好截然相反。领导技能（技术技能、人际技能和概念技能）技术技能：是一个人对某种类类型的过程或技术所掌握的知识和能力。人际技能：是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。概念技能：是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力。技能发展：一是基于领导能力的培养。二是辅导。除此之外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。第三节领导决策决策；指在不同的选择方案中进行选择的过程。决策过程1.西蒙的决策阶段：智力活动、设计活动、选择活动。2.明茨伯格的决策阶段：确认极端、发展阶段、选择阶段。决策模型1.经济理性模型：决策者是完美的，有能力使组织目标最大化，使得边际成本等于边际收益。2.有限理性模型（西蒙）：决策者以满意为决策终点，应为他们没有能力作到最大化。3）亲和需要亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就动机强的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。5．公平理论（1）公平理论在组织中，对员工赋予的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。斯达西·亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分－－他们所受的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬。产出包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。需要注意的是，员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观的测量结果。（自己的产出）/（自己的投入）＞＝＜（其他人的产出）/（其他人的投入）员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。纵向比较包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不同组织中的待遇进行比较；横向比较包括员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较，也包括与其他组织的员工进行比较。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。（2）恢复公平的方法当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面的待遇时，如果感到不公平，则会产生不公平的心理紧张感。不公平包括报酬不足，即认为自己的产出／投人比过低，还包括报酬过度，即认为自己的产出／投入比过高。感觉到不公平的员工可以采用以下几种方式来恢复平衡：①改变自己的投入或产出。②改变对照者的投入或产出。。③改变对投入或产出的知觉。④改变参照对象。⑤辞职。（3）在管理上的应用①根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。②因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。6．期望理论（1）期望理论的内容维克多·弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。这个关系可以用下式表达：效价×期望×工具=动机①效价是指个体对所获报酬的偏好强度。它是个体对达到目标愿望的数量表示。②期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值，用概率来表示。③工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的，那么工具的估计值就会高。反之，如果报酬决策的基础是模糊不清的，或是员工怀疑管理上有偏袒，那么就会产生低的工具估计值。（2）期望理论的模式期望模型中的三个因素可以有无穷多的组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高，但是另两个估计的概率值都低，则动机很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。（三）激励理论在实践中的应用1．目标管理（1）目标管理的含义和目标设定的过程目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实施目标管理时可以自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化，明确化，分解为各个相承层次（分公司、部门、个体）的目标。这样，通过员工目标的完成，部门的目标也得以实现，从而实现整个组织的目标。（2）目标管理的要素目标管理有四个要素：目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。①目标具体化指要求明确、具体地描述预期的成果。②参与决策指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面地指定下级的工作目标。③限期完成指规定目标完成的时间期限以及每一阶段任务完成的期限。④绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正。2．参与管理（1）参与管理的概念参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。①当工作比较复杂、管理人员无法了解员工的所有情况和各个工作细节时，通过员工的参与决策可以让了解更多情况的人有所贡献；②现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后做出的决策，各方面都能致力推行；③参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行；④参与决策可以使员工能够投入自己的脑力和情感，对目标的实现产生更高的责任感，从而带来更高的产量和更佳的质量；⑤参与决策可以提供工作的内在奖励，使工作更有趣、更有意义；⑥在参与决策过程中，员工由于感到自己被接受的程度在增加，自尊水平、工作满意度、与管理层的合作等都能得到改善；⑦参与管理促进了管理者和员工的沟通。参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件：①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；②员工参与的问题必须与其自身利益相关；③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；⑤组织文化必须支持员工参与。（2）质量监督小组质量监督小组是一种常见的参与管理模式。质量监督小组通常由八到十位员工及一名督导员组成，定期－－通常每周一次－－讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。3．绩效薪金制绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。绩效薪金制的主要优点是它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需要管理者的监督。计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬），将员工的收入和产量直接挂钩。按利分红是把薪酬同企业效益（利润）联系在一起。这种方法在西方主要针对各级主管，分红既可以是现金，也可以是股权。这样就将他们的收入与企业的效益紧密联系在一起，促使他们努力工作，力求提高组织绩效。绩效薪金制同期望理论关系比较密切。期望理论认为如果要使激励作用达到最大化，就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系，而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践表明绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。（中级）第二章三、内容讲解（一）需要与激励的概念1．需要与动机（1）需要的概念需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等物质需要及对归属、爱等社会需要。（2）动机的概念动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于能否以及在多大程度上满足人的需要。动机有三个要素：决定人行为的方向，即选择做出什么行为；努力的水平，即行为的努力程度；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。动机又分为内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）。内源性动机是指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感或者个体认为这种行为是有价值的。外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为。完成某种行为是为了行为的结果，而非行为本身。2．激励激励的概念和作用激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。激励对于调动人们潜在的积极性、出