人力资源管理者专业化的五大挑战

人力资源管理者专业化的五大挑战现在的人力资源管理专业的确“火”。据笔者所知，某著名人力资源学院今年计划招收研究生五十余人，报考的考生竟达到七百多人，差额倍比远超高考甚至中考，并呈逐年攀升之势。目前全国开办人力资源管理专业的高校据说已经有一百五十多所。远在东北某地的一所工程技术师范学院和一所农业技术学院，据了解也各自开设了两个人力资源管理专业本科班，每个班人数五十多人，还供不应求，报名者众。在新疆，各高校也纷纷派出教师到北京来进修人力资源管理课程，准备回去开办本科专业。前几天又一位外地某大学英语专业的本科生给笔者发来电子邮件“求助”，也希望能改行学习人力资源管理。人力资源管理专业增量情况如此，存量情况更是一派繁荣兴旺景象。不用说各地人力资源管理培训班、进修班或各种各样公开课、演讲会的热闹场面，单是正规的人力资源管理专业（职业资格）认证考试，目前就有许多家，而且都是全国性的，甚至还有欧美国际认证机构的加入。如除了劳动和社会保障部推出的“企业人力资源管理人员（或人力资源管理师）职业资格鉴定考试”外，人事部联合上海市推出了“信息化人力资源总监证书”；而美国认证协会（ACI）的“注册人力资源专家（PHR）”和“高级人力资源专家（SPHR）”、美国国际人力资源管理研究院（IHRI）的“国际人力资源管理职业资格证书”也纷纷进入中国。从2004年起，人事部留学人员和专家服务中心在大规模引进ＡＣＩ（美国认证协会）的１２个国际职业资格认证证书和Ｃ＆Ｇ（英国伦敦城市行业协会）的４５种中英文国际职业资格认证证书，并设立“国际职业资格证书中国考试指导中心”的基础上，并陆续向全国３１个省、直辖市、自治区推广。目前，除各省市区人事厅（局）陆续成立证书推广办公室外，国资委培训中心、交通部、银行、保险、各地大专院校等部门或大系统也已开始与其协商培训事宜。以劳动和社会保障部举办的企业人力资源管理人员职业资格鉴定考试为例，该考试分为四个等级，即人力资源管理员（国家职业资格四级）、助理人力资源管理师（国家职业资格三级）、人力资源管理师（国家职业资格二级）、高级人力资源管理师（国家职业资格一级，尚未开考）。据不完全统计，迄今已有25万人次以上参加了这一职业资格鉴定考试，各等级资格通过率平均在40%—70%之间，等级高低与通过率成反比。该考试于2002年在全国部分地区进行了试点培训考试，2003年8月、11月举行了两次全国试点考试，参加人数合计约6万人。2004年考试正式推出，共举办两次，分别在6月13日和11月7日举行。每次考试人数均达到6万人左右，几乎是2003年全年的总和。6月13日的考试有57000人参加，其中参加人力资源管理师（国家职业资格2级）考试的有16000人；11月7日的考试也有近6万人参加。2005年5月的考试又有近6万人参加，其中参加人力资源管理师（国家职业资格2级）考试的有将近20000人。为满足广大考生要求，又临时在7月份增加一次。可以说，劳动和社会保障部举办的企业人力资源管理人员职业资格鉴定考试已一跃成为继注册会计师考试和国家统一司法考试之后第三大权威的职业资格鉴定考试。据测算，2003年8月第一次试点考试中男性考生约占42%，女性考生约占57%；39岁以下的考生约占57%，40岁以上的考生约占43%;本科及其以上学历者约占56%，大专及其以下者约占44%；部门经理及其以上者约占45%，部门经理以下者约占55%；从事管理工作达6年以上者约90%，5年以下者只有10%；国有企业人员占69%以上，其它企业所占比例不到31%。其中尤以大型国有企业为主，500人以上规模的企业占54%以上，其他为中小企业。其后各次考试情况大体类似。可以预测，随着中国人力资源管理专业高等教育的普及和企业人力资源管理人员职业资格鉴定考试的深入推进，中国人力资源管理者队伍的素质必将得到提高，知识必将得到更新，能力必将得到强化。这对促进中国企业人力资源管理者队伍的职业化和专业化无疑具有重大的积极意义。但是也要看到，中国人力资源管理者在迈向职业化和专业化的道路上，还面临着许多困难和挑战。笔者认为主要有如下五大挑战。第一大挑战：前瞻性观念的挑战传统的管理理论，主要介绍管理的职能或流程，即计划，组织（人事），领导（指挥、协调），控制等。一般教科书也都按照这种职能体系来组织内容。这种传统体系也许适用于过去，但不一定适用于现在。因为随着知识经济的发展和全球化时代的到来，管理的许多内容已经突破了传统的封闭体系。管理理论需要新的体系，需要创新。我们经常说，现代管理知识体系，基本上每五年就会更新一次。也就是说，五年前毕业的大学生，在当时所学的理论知识今天已经过时了。如果没有前瞻性的观念，就可能跟不上时代发展的要求。人力资源管理进入中国并不是很久的事情，许多人的观念尚停留在传统的劳动人事管理范畴之内。问及人力资源管理与劳动人事管理有何不同，大多数人可能会回答不出来。这不仅仅是思考或概括不够的原因，其深层次上还是观念尚未转变的结果。那么人力资源管理究竟与劳动人事管理有何不同呢？笔者归纳了三个区别：首先从管理目标看，传统劳动人事管理主要是“管人”，而人力资源管理则不仅要“管人”，更主要的是要发现人，培养人，开发人。其次从管理功能看，传统劳动人事管理主要是执行功能，一般局限于微观的劳动人事行政业务，而人力资源管理则要求从事许多决策型管理工作，参与企业战略管理。第三从管理范围看，传统劳动人事管理比较狭窄，如简单的招聘、考勤考核、薪资管理、档案管理、办理升降调动等等。人力资源管理除了这些业务之外，更重要的是制定人力资源战略和策略，进行人力资源规划管理，从事人力资源开发，调适内部员工关系，参与塑造企业文化等等。总之一句话，传统劳动人事管理着重于“管理”二字，而人力资源管理则着重于“资源”二字。这是两者之间的根本区别，也是人力资源管理者必须从观念上进行前瞻性创新的主要方向。第二大挑战：系统性知识的挑战人力资源管理需要系统性知识，但是究竟应当具备哪些知识呢？近年来国内外关于人力资源管理者胜任特征模型的研究值得参考。比如美国人力资源管理协会（IPMA）提出的有关人力资源管理者的胜任特征模型，就将优秀的人力资源管理者的主要职责以四种角色类型来表示：一是人事管理专家角色，其职能是熟悉机构或企业的人事管理程序,了解政府有关法规政策。该角色对应一种胜任特征要求。二是业务伙伴角色，其职能是熟悉业务，参与制定业务计划、处理问题，并保证业务计划得到有效执行。该角色对应12种胜任特征要求。三是领导者角色，其职能是发挥影响力，协调平衡组织、部门对员工职责和贡献的要求与员工对薪酬福利的需求之间的关系。该角色对应8种胜任特征要求。四是变革推动者角色，其职能是协助组织、部门管理层有效地计划和应对变革,并在人员培训和专业配备上为变革提供有力的协助。该角色对应14种胜任特征要求。根据对中国企业的调查发现，中国企业人力资源管理者的胜任特征要求主要包括如下一些要素：阅读理解与学习、专业应用、自我控制、分析性思维等能力；沟通、协调、辅导、客户服务、社交洞察、发展关系等能力；计划、调查、统计、判断、决策等能力；独立性、成就动机、应变、关心他人、可靠性、团队合作、主动性、影响他人、创新、正直诚信、战略性思维等职业特征要求。其中关键指标包括正直诚信、判断和决策、计划、专业知识、发展关系、影响他人、创新、战略性思维等8项要素。值得注意的是，不同层级人力资源管理岗位的要求是不同的，深层次的胜任特征指标也不可能完全适合用书面测验的形式测试出来。此外，对于具体的学科知识的要求，也因人而异，基础性的要求也许可以包括大学人力资源管理专业所开设的所有必修课程，如管理学原理、战略管理、人力资源管理、劳动经济学、组织行为学、工作分析和工作评价、国际人力资源管理、组织文化与变革、统计和调查、研究方法、计算机、写作、外语，以及人力资源规划、招聘与配置、绩效考核与管理、薪酬与福利管理、员工培训、职业生涯发展、劳动法规与劳动关系、工作安全与健康管理等等。但是所有这些理论知识与操作技能，都必须与打造前述人力资源管理者的胜任特征模型相联系。第三大挑战：战略性思维的挑战人们一般把人力资源管理的发展划分为劳动人事管理，人力资源管理，战略性人力资源管理等几个阶段。所谓战略性人力资源管理，是指为了实现组织的战略目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。由于人力资本是获取竞争优势的主要来源，战略也需要人来执行，所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人的因素。战略性人力资源管理的目的是通过确保组织获取具有特殊技能和良好激励的员工，从而形成组织的持续的竞争优势和战略能力；换句话说，战略性人力资源管理的目的是依靠核心人力资源以建立竞争优势，从而实现组织的战略目标。所以，在强调战略管理的今天，现代人力资源管理十分注重战略性人力资源规划管理。当今人力资源管理出现了许多新的特点。比如全球化的发展所带来的国际竞争的日益加剧和相互依存程度提高的二律背反现象，信息通讯技术的迅速发展和普及引起的组织变革和人际交往的变化，更加突出的企业安全问题和对管理的不确定性的重新思考，以及企业管理和人力资源管理过程中面临的许多具体问题和困惑，都是关乎企业与员工的生存与发展的重要课题，必须具备战略性思维才能应对。国际管理学家们普遍认为，现在的管理和人力资源管理，已经进入了全球化和知识化的管理新阶段。在这个阶段，持续成长成为管理的目标，知识管理成为管理的主题，人力资源成为管理的核心，国际化视野和本土化思维必须相结合，战略性思维能力正迅速成为最重要的管理技能。第四大挑战：实践性能力的挑战人力资源管理是一门最具实践性的学问。但是现实是：搞管理的很多不懂理论，懂理论的往往不搞管理。理论与实践相结合的空间十分巨大。比如随着经济全球化的发展和中国加入WTO，管理国际化或国际化管理已经成为许多学者和企业领导人的流行用语。但是其中有几个观点值得注意：其一，认为只要引进了国际管理模式（包括制度，程序，方法，技术等等）就是管理国际化了。很多企业以IBM、沃尔玛、GE等世界顶级企业为蓝本，全面学习并引进国际先进管理模式；很多企业忙于高价聘请外国管理咨询公司做诊断，今天进行流程再造，明天出台全面质量管理，以为这样一来企业的管理就是国际化的。其二，认为管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。那么人的国际化是什么呢？该观点认为主要有三条：把人变成企业有价值的资产，使人成为创新的资源；员工的创新是企业最有价值的资产；管理的本质不在于控制员工的行为，而在于给员工提供创新的空间。此外，“企业每一个人应该在开放的系统中创新”。其三，热衷于对美国企业管理模式的模仿。于是中国的管理学界热衷于推销美国的管理学著作和案例，生吞活剥美国式跨国企业管理的经验和做法，快速地引进美国式的MBA制度和方法，以致出现了美国式管理理论与中国式管理实践相互吸引又相互摩擦和排斥的所谓“两张皮”现象。上述种种观点和做法都有其道理，但也都有片面性。比如说管理模式，并未存在一种国际标准模式；相反，国际上流行的管理模式数不胜数，而且每天都在变化。采用了一个先进国家或企业的某种管理模式，只是一种手段，并不说明其管理就是国际化的。但是，若把管理国际化定义为人的国际化，完全摆脱了对先进管理模式和制度的引进借鉴，也容易走向另一个极端，就是回到了一种过于灵活和抽象的境地。其实，管理的国际化与其说是一种管理模式的引进和消化，或是一种文化的开放和融合即人的国际化，毋宁说是一个有关管理的不断整合提升与动态的进化过程。这就向人力资源管理者提出了一个严峻的挑战，那就是如何将各种理论、模式与中国的管理实践结合起来。第五大挑战：职业化规范的挑战在中国，虽然人事管理“理论”或者“职业”的发展堪称古老，但其实不成系统，尚不成熟。中国传统的人事管理历来以政治管理为中心，重视对官员的管理，相对而言，并不重视对“人”的管理，特别是经济领域“人”的管理。而且把管理视为一种艺术，并未形成一门科学。进入当代，