人力资源管理趋势研究

Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.人力资源管理趋势研究培训材料翰威特咨询（上海）有限公司2010年2月2自我介绍翰威特咨询顾问王晓燕Email:[e-mail]:658758103本次培训后……您将对未来人力资源管理趋势有基本理解您将了解人力资源管理的工作侧重与过去存在哪些不同您将了解人力资源管理的常见组织形式，尤其是共享服务模式和流程管理模式的管理理念及应用案例您将了解未来人力资源管理趋势下对人力资源从业人员的能力提出哪些新要求您将了解如何对人力资源效能和工作有效性进行监测……4人力资源管理趋势培训日程安排时间培训日程安排10:00-10:10翰威特顾问讲解：人力资源的价值和角色10:10-12:00翰威特顾问讲解：未来人力资源发展趋势12:00-13:00午餐13:00-14:30翰威特顾问讲解：未来人力资源发展趋势（续）14:30-14:45休息14:45-16:15翰威特顾问讲解：未来人力资源管理组织模式16:15-16:30翰威特顾问讲解：未来人力资源能力要求16:30-16:45翰威特顾问讲解：人力资源监测和审核16:45-17:00问题与回答5目录人力资源价值定位及未来发展趋势–人力资源的价值和角色–未来人力资源发展趋势–未来人力资源管理组织模式–未来人力资源能力要求人力资源监测和审核–人力资源效能监测体系–人力资源有效性审核6目录人力资源价值定位及未来发展趋势–人力资源的价值和角色–未来人力资源发展趋势–未来人力资源管理组织模式–未来人力资源能力要求人力资源监测和审核–人力资源效能监测体系–人力资源有效性审核7翰威特对人力资源管理的观察结果通过对全球顶尖公司的人力资源工作进行观察，我们发现…HR需要从创造供应转移到创造需求随着越来越多的成果通过信息技术、呼叫中心、或者人力资源外包来进行交付，人力资源管理正越来越脱离实际一个没有落地方案的人力资源战略只是一个愿望；一个缺乏人力资源战略指导的方案则是浪费时间技术虽然很重要，但不能过分迷信它HR人员需要更多的分析能力、谈判技巧、多元化思想、个人影响力和勇气。8人力资源管理的核心命题人力资源管理的核心命题是：–什么是价值？–我们如何创造价值？–谁对价值创造负责？–如何评价创造的价值？9人力资源的价值价值的判断标准是：能够为企业带来增值，使得企业经营者认可并愿意不断接受满足期望仅仅是需要的服务，而非被经营者渴望的价值产出价值创造满足期望人力资源活动聚焦赢利的价值创造活动关注点是应变式的服务101970s1980s1990s当今及未来对公司经营战略的增值传统人事人力资源事务操作与管理业务支持为业务部门提供人力资源管理的专业资源和建议业务合作与业务部门紧密合作以支持公司战略实现成本管理价值创造人力资源的发展方向业务驱动与公司领导一同引导企业变革和战略实施11人力资源管理人员面临的挑战什么是价值？–为经营业务贡献更多的价值–构建合适的人才和组织能力–驱动市场竞争优势12基于战略价值创造的人力资源方向未来的人力资源管理方向人力资本研发未来的HR将负责数据的事先分析并建立人力资本流程的预测模型，以确认新的商业洞察。人才引擎未来的HR将重新定义和扩展其在人才领域的关注点，通过管理无缝的“人力资本供应链”来确保组织关键人才的及时供应。高绩效文化未来的HR将负责全面驱动组织、团队和个人三个层面的绩效水平。组织管理未来的HR将在建立员工敬业、信任和忠诚甚至组织的精神内涵等方面承担新的角色。13目录人力资源价值定位及未来发展趋势–人力资源的价值和角色–未来人力资源发展趋势–未来人力资源管理组织模式–未来人力资源能力要求人力资源监测和审核–人力资源效能监测体系–人力资源有效性审核14数据分析战略计划业务能力要求人力资源要求人力资源战略人才供应能力高绩效员工关系我们的人力资源战略成效如何？人员和人力资源战略建立框架15未来人力资源管理如何创造价值人才供应链员工关系高绩效组织降低离职率扩大人才库领导/管理人员有效性提升敬业度领导者发展与激励资料来源：翰威特下一代人力资源调研人力资本的效能16成本人才供应链人力资源管理流程人员产出业务绩效领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值增长收益回报创新高潜力人才供应高绩效文化运营高效及有效关键技能提升敬业的员工流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标未来的人力资源管理：有利于提升人力资本价值产出的核心流程17成本人才供应链人力资源管理流程领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标人才供应链18具有价值产出的人才供应链管理流程包括由单一机构或人员负责整体流程人才规划候选人搜寻人才甄选录用与新员工培训首年业绩管理•围绕长短期的企业战略与经营目标的实现•以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的差距•员工总量规划•针对性的核心职位序列员工总量/结构规划•核心人才的长期跟踪与发掘•与多种人才供应渠道保持深入合作关系•运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员•掌握目标人才市场的薪酬状况•针对应聘角色，选取差异化评估工具•实施培训，提升各级管理者的招聘技巧•构建完整的候选人背景调查体系•一旦候选人接受，立刻开展录用程序•通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程•其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色•清晰规定的业绩目标期望•定期的考核评估与业绩反馈•评估新员工的敬业度清晰的人才需求/供给规划对企业战略实施的影响经过研究分析制定有针对性的人才搜寻战略基于任职资格的甄选程序——确保雇佣决策的成功性正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道对业绩产生切实的、积极的影响领先实践19人才供应过程：从基础到价值驱动招聘管理系统/自动过程定义资源渠道和招聘信息流程人才供给和人才需求预测链接到业务目标差异化资源和评价策略人才供应结果和过程度量新员工入职过程设计以提高首年绩效招聘人员与业务部门之间职责分工明确规定入职流程价值基础20传统人才供应链与基于价值的人才供应链的主要差异关键点基于业务领域需求/职能部门要求的人员需求审批与管理机制，缺乏基于公司战略的系统性思考与判断。缺乏对于人才结构的系统性考虑，未充分关注各专业层级人才的分布，可能导致人才的培养和晋升关注不均。对于人才管理结构的管理更多依靠公司管理职级限制和高层管理人员的个人意志。公司对人才的获取计划是分散的、基于个别岗位和部门需求实施的。公司对人才的筛选基于传统的甄选手段，在不同人才群体的测评方式未体现显著的差异性基于公司战略的系统性人才规划和需求管理机制，确定核心人才及相应需求规划与年度计划，充分考虑公司整体需求。基于公司战略与业务发展需求，构建各人才序列群体的人员结构要求，实现人员的梯次管理基于公司战略与业务发展需求，确定人员的管理结构要求，实施动态监控与结构性调整。基于公司人才规划与结构需求，分析现有人才群体状况，制定人才获取策略。基于人才需求的不同标准的多样化测评手段，且在不同招聘对象时采取个性化的方式传统人才供应链管理基于价值的人才供应链管理21什么是人才规划？——有效地配置人力资源几个核心工作：•人才质量规划－要什么样的人？•人才数量规划－要多少这样的人？•人才动态管理机制的建立－如何找到、吸引并保留住这样的人？22为什么要进行战略性人才规划（WFP）人才战略人员盘点培训发展招聘管理职位/能力体系分析人才队伍的总量和利用率，评估人才队伍对战略的支撑性根据人才战略建立人员管理的基础平台理解公司发展战略，并落实为人才战略明晰战略目标的实现需要获取什么样的人才，从哪里获取识别人才，培养人才，建立内部人才库以满足企业发展需求战略性人才规划23数据来源:翰威特调研经营成绩市场声誉员工满意度010203040506070人才管理学习与发展计划继任计划薪酬与福利政策设计员工的信息与咨询管理变化管理内部轮换员工组织构架员工满意度的评估支持公司的企业文化社会责任感多样化政策和实践的管理薪酬与福利管理能力的确认支持公司的工作-生活平衡的计划人力资源流程革新通过灵活的酬劳满足员工的需求评估人力资源的绩效个人绩效与回报评估人才规划是所有人力资源管理活动的基础——人力资源相关活动对公司的正面影响24思考与讨论（5分钟）战略性人才规划等同于定岗定编吗？25战略性人才规划与岗位定编的关系岗位编制标准人才配置方式人才发展操作投入标准控制人均价值产出标准人均人工成本标准团队健康性标准（此类标准通常均为范围值，以防止人员配置过多或过少）人才数量标准人才质量标准人才结构标准过程标准控制产出标准控制进行全行整体及各专业序列的人才规划按照人才规划标准进行落实到岗位的人才配置对岗位人才配置结果进行监控，确保合理配置战略性人才规划26翰威特战略性人才规划的观点业务部门岗位设置、人员配置和人员管理人工成本预算人员总量规划人员效率人力资本回报人员结构规划观点三：战略性人才规划是建立动态的人才供应和管理机制，满足企业不同阶段对人才的需求观点一：战略性人才规划需要数字和计算，但绝不仅仅是计算，更多的是管理判断；战略性人才规划首先是管理问题，其次是数学问题。观点二：战略性人才规划不等于定岗定编，更不是替代业务部门做岗位设置和人员配置战略对组织能力和人才的需求动态人才供应和管理机制战略性人才规划27•评估和分析预期的战略规划•理解战略规划对人才规划的影响•评估竞争者的战略定位•建立现有人才的人才库•分析外部市场数据•回顾现有关键指标(如外聘人才数量,招聘时间，招聘难度)•预测未来人才需要•确定人才缺口或重叠•进行影响力分析(人才一致性再分析)•回顾差距分析，评估其对战略规划的影响•决定对人才获取和人才调配的市场策略的影响•确定人才来源渠道和各种备选方案最佳实践:•把人才规划与公司战略规划紧密结合起来(3-5年期间)•开展以未来为导向的分析•分析最关键职位，制定行动方案来缩小差距•确定工作流程中最紧迫的需求(最近3-6个月的)•从业务线到组织层面向上滚动预测—整体需求与解决方案•把人才规划与继任人计划和人才发展计划相结合•明确人才获取战略的必要性和方案•运用技术手段来提高效率和速度•进行定期的讨论，以考量业务现实，调整人才预期，评估人才输送线是否有效成功案例:杜克能源运用预测工具综合分析内外部数据，以更好了解对未来最关键的岗位族群和职位。他们据此调整了招聘策略。同时，他们还重新定义了人才获取战略，从非传统人才市场上来吸引一些关键人才。战略目标与运营模式分析关键能力与人才角色定位人才供应差距分析核心人才供应策略与人员配置规划计划评估与修订12345人才规划帮助企业获取未来需要的核心人才供应，并进行人员配置，一般依照如下步骤进行28了解和确认3-5年经营战略与目标战略目标指引下的人才需求制定缩短差距的行动计划未来提高企业竞争力的所需的人员数量以及人员队伍结构的规划提出并实施能缩短现有数量/能力差距的建议人员结构规划规划人才招募计划规划人才培养和留用计划阶段一阶段二阶段三人员数量规划1建立系统的动态人才管理体系23人