人力资源（2）

第五章人力资源的绩效评估•第一节绩效评估概述•一、绩效评估的内涵•二、绩效评估的意义和作用•(一)绩效评估的理论意义•1.协调单位政策和个人行为•2.保持单位的整体价值观和职工工作行为的一致性•3.有利于绩效管理•(1)定义绩效。•(2)协商绩效。•(3)测量绩效。•(4)反馈和指导。•(二)绩效评估的实践意义•1.从职工发展的角度去看•2.从管理者决策的角度去看•3.从单位的正常运行与目标实现的角度去看•4.从作为今后参阅的文档角度去看•5.从单位的发展与管理的角度去看•三、绩效评估的内容•(一)以特质为基础的评估•(1)要考虑评估效度。•(2)要考虑评估信度。•(3)不利于为职工提供更好的反馈信息。•(二)以行为为基础的评估•(三)以结果为基础的评估•四、良好的绩效评估系统的要求•(一)效度•(二)信度•(三)误差的控制•1.公正与合法•2.避免评估误差•(1)过宽的错误。•(2)过严的错误。•(3)趋中错误。•(4)晕轮错误。•3.控制误差源•(1)无意的误差。•(2)有意的误差。•(四)实用性•第二节绩效评估的方法•一、客观性测量•1.产品测量•2.销售额•3.个人资料•4.模拟测试•5.商务情况统计•二、主观性测量•1.比较序列法•(1)排序法。•(2)成对比较法。•(3)强制分布法。•2.绝对标准法图5.1简单的图示评价量表举例•(1)图示评价量表。•(2)混合标准量表。•(3)加权核对列表。•(4)强制选择。•(5)关键事件技术。•(6)行为锚定评价量表。•(7)行为观察量表。•三、目标管理•第三节绩效评估的实施•一、工作分析•二、指标设计•(1)问卷法。•(2)个案法。•(3)访谈法。•(4)多元分析法。•三、评估者的选择•1.自我评价•2.同事评价•3.下属评价•4.顾客评价•5.360°评估•6.计算机评价•四、评估者的培训•(一)评估错误的培训•(二)评估标准的培训•(1)定量要准确。•(2)针对不同的岗位及在岗职工的特点设置一定权重系数。•(3)客观、合理。•(4)文字简洁、通俗。•(三)信息加工的方法•五、评估计划的执行•(1)争取各级领导部门的配合。•(2)确定评估的时间周期。•(3)安排任务、做好宣传。•(4)发现问题，及时调整。•第四节绩效评估结果的反馈•一、绩效会谈的方法•(1)说和劝。•(2)说和听。•(3)问题解决。•二、绩效会谈中常见的问题•(一)分歧和防御•(二)目的的多样性•(三)反馈过程中的印象操纵•三、绩效会谈的改进措施•(1)反馈应详细具体。•(2)使职工乐于接受。•(3)保持互动的、民主的沟通方式。•(4)设置今后的目标。第六章人力资源的薪酬管理•第一节薪酬管理概述•一、薪酬管理的内涵•二、薪酬管理的作用•(1)导向作用。•(2)保障作用。•(3)激励作用。•(4)调节作用。•三、薪酬的构成•(一)基本工资•(二)绩效工资•(三)激励工资•(四)加班工资•(五)津贴•(六)福利图6.1薪酬系统的构成•四、影响薪酬的因素•(一)单位内部的因素•(1)薪酬政策。•(2)经营效益。•(3)单位性质。•(二)职工个人的因素•(1)岗位性质。•(2)职务高低。•(3)技能水平。•(4)工龄。•(5)工作绩效。•(三)单位外部的社会性因素•(1)地区经济水平。•(2)劳动力市场的供求状况。•(3)国家的政策和法规。•五、薪酬管理中应注意的问题•(一)公平性•(1)内部公平。•(2)外部公平。•(3)个人公平。•(二)满意度•(三)劳动价值•(四)竞争能力•(五)优化完善•第二节薪酬系统的设计•一、薪酬政策•(1)具有市场竞争力，能吸引和留住人才。•(2)能实现单位的目标。•(3)体现按劳分配的原则，注重效率与贡献。•(4)符合实情。•二、工作评价•(一)什么是工作评价•工作评价是薪酬设计过程中的基础性工作。工作评价是在岗位分析的基础上，根据岗位性质，按照客观的评价标准，对各岗位进行的系统比较和评估，以确定岗位相对价值的过程。•(1)岗位责任。•(2)知识和技能。•(3)劳动强度。•(4)劳动环境。•(5)社会心理因素。•(二)工作评价的途径•工作评价通常可以采取两种途径来完成：•第一，直接获取评价资料。•第二，间接获取评价资料。•通常可以采取以下步骤进行：•(1)岗位分类。•(2)收集信息。•(3)确定岗位评价指标。•(4)组织人员。•(5)结果统计。•(1)对岗不对人。•(2)依据客观指标。•(3)依据科学的评价方法。•(4)反馈修正。•(三)工作评价的方法•1.工作排序•(1)组建评定小组。•(2)岗位分析。•(3)确定评价指标。•(4)排序。•(5)结果汇总。•2.工作分级和分类•(1)组建评定小组。•(2)划分岗位类别。•(3)划分级档。•(4)职位描述。•(5)岗位套入。•3.点数法•第一步：确定工作岗位评价的要素。•通常可以归纳为四种维度：•(1)工作岗位技能。•(2)工作岗位紧张度。•(3)工作岗位责任。•(4)工作岗位环境条件。•比较普遍采用的评价项目一般包括：•(1)劳动负荷量。•(2)工作危险性。•(3)劳动环境。•(4)脑力劳动紧张、疲劳程度。•(5)工作复杂繁简程度。•(6)知识水平。•(7)业务知识。•(8)熟练程度。•(9)工作责任。•(10)监督责任。•第二步：各岗位要素分级。•(1)具有简单的阅读、书写能力；•(2)小学毕业；•(3)初中或初级职业学校毕业；•(4)普通高中、职业高中、中专毕业；•(5)大学专科、本科毕业；•(6)硕士研究生毕业；•(7)博士研究生毕业等。•第三步：把点数分派到各等级中。•第四步：应用于工作。•4.因素比较法•(1)选择关键岗位。•(2)岗位排序。•(3)确定薪酬总额。•(4)其他岗位的评定。•三、薪酬调查•(一)调查目的•(二)调查内容•(1)相对稳定性。•(2)代表性。•(3)可描述性。•(4)相似性。•(5)广泛性。•(三)调查范围与对象•(1)岗位相似。•(2)接近性。•(3)性质相似。•(四)调查的实施•(1)资料收集。•(2)访谈、现场观察和询问。•(3)问卷调查。•(五)收集整理数据•四、确定薪酬水平•(1)与市场持平。•(2)高于市场的薪酬水平。•(3)低于市场的薪酬水平。•五、形成薪酬体系•(一)确定薪酬范围图6.2三种薪酬策略随时间变化的操作图图6.3薪酬标准范围图图6.4宽段化薪酬体系示意图•(二)确定职工工资•1.资历•2.绩效薪酬•3.技能薪酬•第三节福利•一、福利•(一)福利的内涵•(二)福利的作用•(1)吸引和留住优秀人才。•(2)激发职工的工作热情。•(3)使薪酬支出更为合理。•(三)福利的种类•1.公共福利•(1)社会保障。•(2)非工作日的薪酬。•(3)生活困难补助。•2.单位的福利•(1)养老金。•(2)失业待岗津贴。•(3)住房津贴。•(4)交通补贴。•(5)工作午餐。•(6)保险。•3.其他福利•(1)咨询。•(2)关心职工子女。•(3)老年活动中心。•(四)实施福利中应注意的问题•1.成本控制•2.福利项目的选择•3.福利的沟通•4.家庭工作问题第七章人力资源的激励管理•第一节激励管理的一般概述•一、激励的内涵•二、激励的基本过程•(一)人的行为产生过程•1.人的需要•2.人的动机•3.人的行为•4.人的行为产生过程图7.1人的行为的产生过程图7.2激励过程•(二)激励过程•三、激励的作用•1.有利于组织吸引并留住人才•2.有利于更好地实现组织的任务目标•3.有利于提高员工的工作效率•4.有利于提高员工素质•第二节西方激励管理基本理论与应用•一、激励理论概述•二、内容型激励理论•(一)马斯洛的需要层次理论•(二)麦克利兰的成就需要理论•1.权力需要•2.友谊需要•3.成就需要图7.3赫茨伯格观点与传统观点比较•(三)赫茨伯格的双因素理论•所谓保健因素，又称为维持性因素，即造成人们不满意的一些因素。•(四)阿德佛的E-R-G需要理论•所谓ERG就是生存(Exsistence)、关系(Relatedness)、成长(Growth)需要的简称。•三、过程型激励理论•(一)公平理论•公平理论又称社会比较理论，它是美国心理学家亚当斯(Adams)在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》(1962)、《工资不公平对工作质量的影响》(1964)、《社会交换中的不公平》(1965)等著作中提出来的一种激励理论。•(二)期望理论•期望理论是由美国心理学家弗鲁姆(Vroom)在其著作《工作的动机》(1964)一书中首先提出的。后来，波特尔(Porter)和劳勒(Lawer)等人又进一步加以发展。期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为目标以实现激励的理论。M=V×E×I•激励力量=效价×绩效期望值×报酬期望值•(三)目标设置理论图7.4期望理论的基本模型图7.5影响目标设置的因素•(四)强化理论•强化理论(ReinforcementTheory)也称操作条件反射理论，是由美国当代著名心理学家、哈佛大学心理学教授斯金纳(Skinner)提出来的。•第三节人力资源激励管理的原则与方法•一、影响激励效果的因素•1.被激励者的影响•(1)需要特征。•(2)认知水平。•(3)经济条件。•(4)社会地位。•2.管理者(激励者)的影响•(1)管理者的人性观。•(2)管理者管理经验的影响。•(3)管理者能力和品行因素的影响。•3.激励内容•4.环境因素的影响•5.时效性因素影响•6.激励频率•7.激励程度•二、人力资源激励的基本原则•1.激励目标与组织目标相一致原则•2.物质激励和精神激励相结合的原则•3.正激励与负激励相结合原则•4.内激励与外激励结合原则•5.员工需要与组织实际结合原则•6.全员激励与重点激励结合原则•7.激励成本与激励效益结合原则•三、人力资源激励的基本方法•(一)人力资源的物质激励方法•1.物质激励应与相应制度结合起来•2.物质激励必须公正，但不搞“平均主义”•3.物质激励必须与员工的工作相联系•4.注意克服物质激励自身存在的一些缺陷•(二)人力资源的非物质激励方法•1.目标激励•2.工作激励•3.参与激励•4.荣誉激励•5.事业激励•6.感情激励•四、激励方案设计与实施的程序•(1)明确激励目的。•(2)员工需要和当前激励中存在问题的调查分析。•(3)激励方案的设计。•(4)激励措施的落实。•(5)激励效果的评价反馈及方案修改。