人力高师复习小册子

-1-导论HRM概述第一节战略性HRM一、战略性人力资源管理的意义(一)战略的定义：原意是将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。引申至企业管理上则是分配和运用公司资源，制定行动方针以达成企业目标。战略三个层次(申德尔)：①企业整体战略(不同的事业领域)；②事业战略(特定的事业领域)；③功能战略(最大化事业内各功能部门)。(二)战略性HRM：是由总体的角度探讨人力资源管理与各项管理功能之间的相互关系及组织战略之间的关系。要点：①是企业战略的有机组成部分；②通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；包括内部整合(垂直整合—过程与实践的连接，水平整合—实务间一致性)和外部整合(经济与社会环境)③通过变革来提高对环境的适应能力。在稳定的、可预期的环境中，采用整合性人力资源管理实践；在动态的、不可预期的环境中，用适应的人力资源管理系统。二、HRM的战略整合：战略性HRM的目的之一是要达成组织中各战略与HRM战略的整合。HRM具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。三、HRM的5P模式：从宏观到微观，从概括到具体①人力资源哲学(管理者应当如何看待和评价人)②人力资源政策(与人有关业务问题及人力资源的指导方针)③人力资源规划(协调各种资源来推动与人有关的业务工作)④人力资源职能(激励员工，培养企业所需的员工行为。基本职责)⑤人力资源流程(具体的实施人力资源管理工作的全过程)。四、基于企业不同发展阶段的HRM：(见表)创业阶段高速/发展阶段收获/理性阶段整顿/衰退阶段复苏阶段特点承担高风险项目;无太多政策和制度;有重点地满足客户需求;关注短期效应；多承担有适度风险项目；权衡眼前和长远利益；有正规管理制度和程序；维持利润，适度削减投资，需要裁员；制度程序趋于完善；利润下降，变卖资产，不再投资，大规模裁员；盘活阶段，削减投资；短期内大规模裁员来生存，士气低落管理行为鼓励创新、合作、冒险；愿意承担责任员工需要较高的组织认同和合作，能灵活地应对变革；关注短期结果；高任务导向；关注数量、效率和短期指标；注重结果，维持低风险。员工组织认同较低；灵活应对变革、高任务导向，注重长期结果。员工对组织认同感低，组织保留员工的意愿也低人力资源管理方面注重长期结果，注意保留关键员工；非正式计划；宽泛的职业道路；绩效管理松散；注重评价结果和短期效应；薪酬关注外部公平、灵活；培训强调用途宽，非正式。宽幅、非正式计划；宽的职业道路；绩效强调员工参与，考察个体、团体和长短指标；薪酬员工参与，短长期激励并行，注意内外部公平；培训用途宽、注重生产力及生活质量。规划方面有正式明确的职位说明书；分工明确；各职位有明确标准，职业发展道路窄；绩效重结果和维持，强调个体行为和绩效评价；薪酬关注内部公平，参与度低。培训用途局限、员工参与率低，关注生产力。计划是正式的、分段的和明确的；窄小的职业道路；明确标准，有限的社会化，不够公开；绩效管理注重行为评价；薪酬参与度低，薪酬固定无奖金；培训无计划、用途少。强调非正式、松散计划，主张员工高参与；职业安置社会化、公开，标准模糊；绩效注重团队，鼓励员工参与；薪酬长短结合；培训用途宽、注重员工参与。第二节高级HRM者的任务一、HRM的价值导向：HRM的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需-2-的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种HRM职能来实现这种创造价值的目标。建设队伍：是创造价值的源泉；高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体；形成机制：分三部分：1)为了创造价值，建立激励机制，并进行反馈和辅导；2)为了评价价值，建立客观的任职和选人用人机制，建立绩效管理机制；3)为了分配价值，建立竞争性薪资结构，解决好内、外部公平。二、高级HRM者的角色和任务：(一)新时期的要求(胜任特征)：①熟悉本公司的业务；②具有经营者的良好的心理状态；③扎实的HRM知识；④管理咨询和沟通技能；⑤了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；⑥懂得进行人力资本管理；⑦能进行团队设计和培养；⑧掌握基本的HRM技术；⑨具有个人主动性；⑩有较好的工作组织能力。(二)部门管理者的HRM职责：人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而是企业全体管理者的共同职责。①应是HRM专家，对HRM直接负责；②又与HRM部门共同承担HRM工作(招聘、提升、企业文化建设)；③配合公司人事制度政策的制定。(三)高级HRM者的角色定位：与其他管理人员合作的职责：①战略伙伴；②流程专家；③精通业务；④变革管理；⑤员工的支持者；⑥HRM的支持者；⑦可信任者。角色定位：①计划者，全面规划人力资源、薪资福利等；②立法者，拟定完善公司政策、制度；③催化者，促进内部沟通协调，加强凝聚力；④咨询员，部门管理的专业咨询、服务；⑤经营战略伙伴，参与规划公司业务长期发慌；⑥监督员，保证政策执行的公正、公平；⑦服务员，提供各项周到满意的支持服务。第一章工作分析与胜任特征评估第一节工作分析一、工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法(包括访谈、问卷调查等)对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息(包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等)的过程。是HRM最基础的工作。二、工作分析的过程(6个步骤)：①确定目的。明确工作分析信息将用于HRM的哪一方面，再确定是进行描述性还是量化工作分析。如确定职位主要职责用描述性分析；确定薪酬用量化工作分析方法。②收集信息。公司内的资料信息，如组织结构图、工作流程图。在职位分析之前，对这些背景信息应有充分的了解。③选择职位。选典型职位：重要的、能反映公司组织结构、稳定，没有频繁变化、代表性。④进行分析。由人力资源工作者进行、职位功能进行360度评价。⑤核对信息。⑥撰写说明书。是工作分析的直接目的，内容有：岗位描述及对岗位任职资格做全面深入界定，包括胜任能力清单。三、常用的工作分析方法：①现场观察法。②工作日志法；③访谈法(最广泛)；④问卷法(最常用，定量)；⑤综合分析法(定性定量综合)。方法优点缺点观察法简便易行，信息客观广泛；到工作现场直接观察干扰工作行为或心智活动；无法感受观察特殊事故；不适合工作循环周期长和以脑力为主工作日志法对工作充分了解；有助面谈；避免遗漏；自己记录，主观色彩较浓，记录的客观性和准-3-可收集到最详尽的资料确性受影响；费时费成本且干扰员工访谈法快速有效地获得工作资料以免去员工填写工作说明书的麻烦；员工和管理者沟通观念，获得谅解和信任；不拘形式，内容有弹性；收集方式简单，可控性好因受访者怀疑分析者的动态、无意误解或分析者访谈技巧不佳造成信息可能扭曲；分析项目繁杂时费时费钱；占用员工工作时间，妨碍生产问卷法便宜迅速；调查面广；容易进行；员工有参与感，有助双方计划的了解问卷设计质量严重影响分析结果；受调查者能力、认知等方面制约综合法考虑成本、可操作性、员工接受程度后采取合适方法搜集信息。四、常用工作分析问卷：(一)职位分析问卷(PAQ)194个项目。分析任职者在工作中的活动及与之有关的其他方面因素。1、构成(6个部分)：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。2、优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。3、缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。4、适用范围：技术和半技术性工作(二)管理职位描述问卷(MPDQ)193个项目。针对管理类工作设计。1、构成(9个方面)：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理。2、优点：弥补了PAQ问卷难以对管理职位进行分析的不足。3、缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体。4、适用范围：管理类(三)通用工作分析问卷(CMQ)。弥补了以前问卷内容和形式上的不足，是比较流行问卷之一。1、构成(13个方面)：接受管理和实施管理；知识和技能；语言的运用；利用视觉信息或其他感觉信息；管理和业务决策；内部联系；外部联系；主持或发起会议；参与会议；体力活动；设备、机器和工具的使用；环境条件；其他特征。2、优点：①不仅可以用来分析技术性和半技术性职位，而且也适合管理职位和专业职位；②可以用来进行培训需求分析和设计绩效考核标准。3、缺点：①由于该问卷采用的是适用性测验模式，问卷会显得太长(一般用计算机辅助系统)；②费时。4、适用范围：技术性和管理职位(四)功能性工作分析(FJA)。1、四点假设：①必须明确区分“工作结果”和“工作过程”(更重过程，而不是结果)；②所有工作都与“信息”、“人”和“物”有关；③各职位都可以用数目不多的职能来说明；④各职位的职能是一个多层次结构系统。2、分析过程：在职位等级分析表中找到一个级别打分，总分越低越难。(五)O*NET工作分析问卷。它是一种工具，全面的职位描述系统。构成(6个方面)：①工作者特征：是相对持久的个人特质，包括能力、工作风格和职业价值及兴趣。②工作者要求：是通过教育和经验发展起来的一般性特性，容易改变，包括知识、技能和教育。③职业要求：跟工作者要求相似，职业要求主要是对工作本身的描述，因此这些职业要求描述的是工作活动和工作背景。④经验要求：指特定职业需要的经验的各类和数量，包括任职者从事其它工作的经验、工作相关的培训、在职培训和资格证书的要求。⑤职业性质：为了描述某个职业，必须明确劳动力市场的三个不同方面：劳动力需求、劳动力供应和其它劳动力市场的信息。这些信息主要通过其它政府机构的数据库来获得。⑥职业特定要求。-4-(六)工作分析问卷和技术还有：关键事件技术、课程开发技术、工作因素调查问卷、职位描述问卷。第二节胜任特征评估一、研究的三种思路：①差异心理学研究；②教育和行为学研究；③工业与组织心理学研究。二、胜任特征的基本概念：能将成就卓越和表现平平区分开来的潜在特征。可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。包括三个方面：(一)深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。(二)因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征将预测行为反应方式，而行为反应方式又影响工作绩效。(三)参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。常用于胜任特征研究的两种效标包括：一是优秀者绩效，统计意义上超过平均成绩一个标准差以上的绩效，可以粗略地认定为某工作环境中前1／10人数的绩效水平。二是合格者绩效，通常指“最低可接受”水平的工作标准。三、胜任特征的种类(一)基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质；包括知识、技能等。但并非区分绩效优秀者与普通者的特征。(二)鉴别性胜任特征：是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征。斯宾塞6类20个胜任征：①成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；②助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识；③影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力；④管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；⑤认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息收集寻求；⑥个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺；麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：①个体内部的优异特质(成就动机、主动性、概括性思维)；②个体对工作群体进行组织的特征(影响他人、形成团体意识或群体领导)。四、胜任特征模型的建构胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。三要素：①胜任特征名称、②胜任特征描述、③行为指标等级的操作性说明。某企业客户服务岗位的胜任特征模型的内容示例：见下表胜任特征名称指标描述行为等级(从低到高)理解和满足客户需要为客户