做优秀的人事经理人

做优秀的人事经理人一、角色感知二、人事感知一、角色感知二、人事感知经理人的要求高职业素质：忠诚、尽职、团队相容、创新、自律高专业技能：专业知识、专业构架与操作能力、专业经验与管理能力高工作绩效：团队绩效好、工作效率高、周边认同度高，能持续改进文化传播者：形象展现和传播企业文化熟知企业文化、历史及传播的基本要求战略执行者：承担工作任务并进行细节管理以确保任务的完成熟知企业战略目标、工作目标组织管理者：承担组织或团队管理功能并进行有效的人员激励熟知企业的管理体系、规程要求和行为风格工作辅导者：指导和培养下属，帮助下属成长有胜任经理的职业素质、业务能力和工作技巧人事经理角色的基本要求1、文化传播者的角色了解勇飞文化的发展过程：市场导向的文化阶段规则导向的文化阶段开放与创新导向的文化阶段体现责任/执行/绩效的文化阶段熟悉和传播文化勇飞文化的基本特征：强调“企业的社会责任”人本、情感组织忠诚关注细节熟悉和传播文化勇飞文化的未来：关注文化的开放性与相容性提升组织的创新性熟悉和传播文化熟悉战略与目标，理解管理要求了解集团战略，参与企业战略，制定部门目标树立大集团观念，培育战略意识理解组织要求，明确部门职能坚持组织推动原则，强调工作协同熟悉管理架构，掌握管理方法成为集团管理的承载者2、管理推动者的角色对管理的理解管理是科学和艺术的结合科学性强调理性的知识、规则、程序，追求精确的效果艺术性强调直觉与经验、灵活、无定则（弹性），追求合理的效果管理的实施对事的管理：通过管事管人特点：相对固定、规则、程式化方式：根据物的规则定计划定制度，如目标管理、流程管理、成本控制对人的管理：通过管人管事特点：相对复杂、不规则、方式：掌握人员管理的规则和实施精神激励，如领导艺术、关系管理、团队建设、氛围与文化构建管理问题工作导向的人不善于关系处理，关系导向的人不善于管理事物顽固地坚持凭感觉、凭经验做事习惯于定性，不善于定量，艺术性有余，科学性不足（不建立在科学性基础上的艺术性是低层次的艺术性）把管理变成了个人风格，没有借助团队领导和组织推动的强大力量人事经理紧紧抓住两根工作脉络任务管理：通过管事管人人员管理：通过管人管事○任务管理任务管理的基础管理好制度（包括设计与执行）管理好流程管理目标从战略目标分解到阶段、组织目标落实到岗位、年度目标分解到月度工作1、任务管理的主要内容理清功能定位，明确主要任务分解岗位职责，任务落实到人实施目标管理，加强绩效评价建立规则体系，形成工作机制强化过程监控，保证任务完成2、任务管理主要涉及的管理技术岗位分析及其动态管理目标设置、分解与建立工作标准绩效评估技术财务预算工作过程控制3、任务管理的要点（1）：明确岗位职责首先明确自己的职责要告诉下属干些什么所有事有人做，所有人有事做技术质量工艺新产品开发技术支持设备所有事有人做，所有人有事做新产品开发计划组织实施检查控制调整策划下属职位技术科长缓冲组分析员分析室主管下属质保科长机修机修科长下属职位动力科长技术副总总经理3、任务管理的要点（2）：明确汇报关系3、任务管理的要点（3）：建立目标体系集团目标企业目标部门目标岗位目标完成目标的层次分解高层管理人员中层管理人员底层管理人员、一般人员3、任务管理的要点（4）：实施过程监控工作过程管理实施绩效评价○人员管理人员管理的基础人性管理的价值前提良好的员工管理技能一定的领导魅力从组织和个人两个层面进行管理管好部门管好下属管好自己1、人员管理的主要任务管理好组织管理好文化与氛围管理好团队与协作管理好感情与关系管理好下属实施有效的激励提升下属的技能2、人员管理涉及的主要技术人—职—组织匹配有效的激励培训指导3、关于员工激励激励的作用——管理期待：皮格马利翁效应激励理论介绍（下述）：双因素理论期望理论认知评价理论（1）双因素理论保健因素（防病不治病）：安全、地位、个人生活、薪水、工作条件、公司政策与行政管理、与经理与同事与下属的关系、监督等激励因素（强身健体）：成长、发展、责任感、有意义的工作、认可、成就等传统观点：满意不满意Herzberg观点：满意没有满意没有不满意不满意（2）期望理论效价：某种结果对个人的吸引力工具性：对绩效和得到组织奖励之间关系的认识期望：对自己通过努力能达到某种结果的可能性大小的估计个人努力个人绩效组织奖励个人目标1321努力与绩效的关系2绩效与奖励的关系3奖励与个人目标的关系工作动力[F]=期望×∑效价期望理论的三个重要概念：期望理论的管理意义这一理论非常看重个体的认知加工成分，它告诉我们要研究每一个员工内心的期望值和效价标准，尤其是有效激励的内心标准。要掌握每一个员工对自我成绩的期望（同目标设置结合起来）。同样的奖励，不同的人体验到的效价不同，因此要研究奖金等在作为工具性因素时的运用条件，尤其是要研究每类人群的“差别阈限”。在期望理论的环节链中，绩效决定奖励的是重要的因素，因此，科学的绩效评价是发挥工具性作用的重要保证。（3）归因理论个人对结果的认知直接影响到后继的工作动机归因分析内部的外部的可控的不可控的可控的不可控的稳定的能力个性任务难度政策不合理领导风格不稳定的努力情绪时机运气（4）强化理论理论的焦点：强调外部行为（刺激）对个人后继行为的影响主要观点：正强化（如默许、认可、赞扬、奖励、晋升等）鼓励了员工的行为；负强化（如批评、末位上榜、罚款、监工）通过促使员工回避不好的结果而强化积极的行为。正强化与奖励、负强化与惩罚有一定的区别。强化是一种指向于过程的行为，而奖励与惩罚则是指向于结果的行为。强化理论的管理意义正强化与负强化同样具有管理意义，通过有效整合所发挥的作用往往大于单方面的策略使用这一理论隐含着一个管理观念：在某种意义上，个人在工作中的行为与其说是在为争取成就与奖励，还不如说更多地是为了逃避失败与惩罚在实际管理中，强化的度与频次值得重视：强化的力度不够，联结效果不好，强化力度太大，也可能适得其反；强化次数不宜太多，多了（如经常表扬、发奖金）没有影响力，负强化还会引起不满、对立甚至离职（5）认知评价理论关注的焦点：内激励和外激励的关系主要观点：忽视内激励而过多地依赖外激励，将逐步使内激励丧失作用；长期使用外激励政策后，要利用内激励发挥作用比较困难认知评价理论的管理意义中国企业正在很大程度上摒弃内激励的做法，应引起广泛关注过于频繁地使用外激励，将形成员工对外激励的完全依赖，形成心理定势，这个时候，一方面内激励会失去意义，另一方面给了外激励也不会带来满意，而取消外激励将导致不满意核心工作特征从工作上给予激励：工作特征模型员工成长需要的强度技能多样化任务完整性任务意义体验到的工作意义自主性反馈体验到的对工作结果的责任感对工作活动实际结果的了解*高度的内在工作动机*高质量的工作绩效*对工作的高度满意感*低缺勤率和离职率关键的心理状态个人和工作的结果3、工作沟通者的角色培养管理沟通——强化沟通的组织策略，把沟通变成一件自然的工作行为1、观念要求：诚信、责任：“坦坦荡荡做人，踏踏实实做事”；“对事不对人”“大集团”概念，全方位沟通多拿镜子照自己，少拿电筒照别人培养竞争与合作意识2、管理手段（1）——职责清晰：建立明晰的部门职能体系和岗位职责体系，做到“人人有事做，事事有人做，人人做好事，事事被做好”建立完整的授权体系，减少管理跨度，明确汇报关系2、管理手段（2）——人员管理和任务压力：人员使用从紧（缺岗）等于或大于100%的工作量（满负荷）通过轮岗建立起协作的心理前提（心理换位）2、管理手段（3）——绩效管理：形成经理与下属的月度绩效目标设置和月度绩效反馈的惯例（强调直线经理汇报制、面对面沟通）2、管理手段（4）——重视管理风格的整合：任务管理与人员管理相结合工作管理与感情关怀相协调2、管理手段（5）——制度与流程保证：坚持部门协调会议，开好部门周例会与月例会坚决执行制度规定重视员工倾诉2、管理手段（6）——推进团队合作：职能化、矩阵式团队工作方式内部客户关系，形成相关部门评价机制2、管理手段（7）——加强信息传递：及时传递：信息贪污比金钱贪污更可恨；重视多样化的信息传播渠道：会议传达，OA系统转发3、关于沟通的路径直接沟通：再忙也一定要安排面对面的沟通（有些沟通不需要考虑节省时间）间接沟通：需要节省时间和提高沟通效率的沟通要简单处理以正式沟通为主，非正式沟通为辅4、沟通中需要注意的问题：社会分工形成相互依赖与制约关系，制约关系增加工作流程，流程越复杂沟通成本越高。是形成简单的流程和快速的管理方式，还是形成复杂的流程和稳妥的管理方式；采取矩阵式还是直线式，层峰结构还是扁平化组织结构，值得思考。原则性与非原则性问题：原则性的事情不存在沟通问题，只存在执行问题；坚持关键制度是加强沟通的前提5、关于经理人沟通的几个建议学会同“三教九流”打交道学会适应并按照对方的文化和习惯思考问题和实施沟通操作学会沟通的多种手段沟通是双向的、立体的、全方位的。善于沟通是一种生存与发展的能力。不会沟通的人是孤独的，排斥沟通是会被淘汰的。领导要走下去与员工沟通，员工要主动与领导沟通。广泛的沟通能赢得广泛的理解和尊重，能促进发展和成就事业。——徐冠巨一、角色感知二、人事感知了解企业人事管理的基本功能适应企业发展阶段的人事框架企业人事管理的主要业务领域1、人事管理的主要框架战略层面的人事管理根据企业战略发展，进行有效的资源配置，建立支持企业持续发展的“人才高地”组织层面的人事管理研究组织和团队的特征，最大程度地放大内部人事，减少各种内耗个体层面的人事管理研究内部各种有效的激励政策和管理机制，充分调动人的工作潜能战略层面的人事战略性组织合作：战略联盟与人事整合战略性的组织发展：组织变革与组织功能设计战略性的内在机制：组织的运行机制与激励机制战略性人才队伍：关键人才与储备人才的配置整体资源人员构成人员储备人员发展结构是否合理人事潜力人事开发组织层面的人事（规划、培养）（计划、引进）（计划、调整）个体资源体能资源智能资源背景资源耐力（拼力）智力知识技能能力经验关系资源体力A体力型B知识型C经验型D综合型个体（人）层面的人事中国最大的资料库下载企业人事管理的任务框架企业基础管理支持（劳动人事管理）组织结构设计与人事战略规划人事管理政策研究与信息支持企业人事开发企业激励机制的培育与完善团队建设和企业文化构建勇飞集团的人事发展路线1、主要发展阶段及组织特征创业阶段：1986-1990年单一产业发展阶段：1991-1995年相关产业的集团化经营阶段：1995-2000年跨产业的集团化经营阶段：2001年至今（1）创业阶段：1986-1990年产品：家用液体皂—进入印染助剂领域产值：从0到1000万元市场：本地—萧绍地区战略：纯市场导向，无战略计划组织：发展的初级阶段人事：家庭成员—家族成员－亲朋好友（2）单一产业发展阶段：1991-1995年产品：印染助剂多个系列几十个品种—93年以后开始探索进入日化领域产值：1000万元—1.5亿元市场：以华东地区为主，辐射周边地区战略：以提升市场拓展能力为主，构建市场网络组织：直接对每个员工进行管理，情感管理成为组织管理的特色。人事：从血缘关系过渡到地缘关系；打破“家族化，实现用人社会化”。（3）相关产业集团化经营阶段：1995-2000年产品：印染助剂7大系列100多个品种—进入造纸/塑料助剂领域—进入涂料领域，形成精细化工产业群日化产业更加成熟产值：1.5-8亿元市场：全国26个省份，部分精细化工产品销往国外战略：品牌战略；行业地位目标组织：强化组织保障作用，进入制度化管理阶段，开始关注品牌与企业文化建设。人事：大量引进大学生，HR结构多