华为MOHR体系

本华为MOHR体系主讲人：何晓利2008年7月11-12日深圳目录单元一：华为战略与营销组织构架单元二：华为文化与市场文化单元三：华为营销人才选拔单元四：华为营销培训体系单元五：华为营销绩效管理体系单元六：华为营销任职资格体系单元七：华为营销团队激励体系第一单元：华为营销战略与组织构架机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力.机会牵引人才.人才牵引技术.技术牵引产品.产品牵引机会.产品机会人才技术华为是一个重视对成长管理的企业文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心是塑造员工的心智模式。人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起，形成人才的马太效应。产品开发：把每年销售收入的10%投入到开发，形成以客户为导向的研发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重点突破，带动系统领先。有关华为成功的多种说法——华为营销战略（早期）生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。加强原则：集中优势兵力进行重点突破（08机）。得寸进尺：渗透战略。华为成立背景：深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从1988年创业，到1995年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了8年漫长的历程。尽管在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。华为营销战略聚焦客户需求，作用于客户的决策链；狼狈为奸；五一工程。核心：以客户为中心以客户为中心的营销模型客户经理客户关系销售客户市场服务客户意见直接反馈客户关系评估与分析客户关系规划客户关系改进市场信息收集与维护建立新的客户关系改进已有的客户关系市场策划市场分析市场机会和目标客户分析竞争对手分析公司自身分析市场策略产品策略服务策略市场推广技术宣传样板点建设考察公司及样板点交流研讨会广告、展览融资推广服务宣传商务策略销售业务管理销售计划管理销售项目监控客户满意度管理备件支持用户培训资料支持技术支持工程服务客户满意度改进评估客户满意度改进策划主动服务客户意见收集、反馈、协调、处理现场培训公司培训工程管理工程设计产品销售项目策划制定销售方案技术推广产品、工程和商务方案谈判签约产品销售货款回收后期处理服务销售项目策划制定技术支持方案技术支持和商务方案谈判签约服务销售货款回收产品销售过程管理产品销售过程管理销售过程案例华为攻关评价模型策略影响组织设计的方向如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模经济，从而控制成本。如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关注产品创新的相关信息和资源。如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是最好的。策略暗示对新产品、区域、客户的战略倾斜对产品结构和目标客户结构的调整加强合作/技术领先1领导的关注2资源的投入......1研发和产品销售支持的主体结构2客户群管理的主体结构......组织设计的基本方针华为组织的建立和健全，必须有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。有利于提高协作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。华为组织设计的基本原则华为将始终是一个整体。战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。－－稳定与变化的统一，静与动的统一。公司组织结构总体特征职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：1、建立有效的高层管理组织。2、实行充分授权，加强监督。3、加强计划的统一性和权威性。4、完善考核体系。5、培育团队精神。公司主体组织架构总裁办管理工程人力资源财经管理营销各客户群系统部各产品行销部国际营销部各产品国际行销部R&D研究管理部中间试验部预研部产品线管理办技术支援产品线技术管理部国内用服工程中心用户培训中心海外用服工程中心维护事业部国内财务部国际财务部成本管理部计划预算部资金计划部审计部IT规划控制部IT应用管理部IT系统管理部流程优化管理部系统集成中心招聘调配部任职资格管理部考核薪酬处员工培训中心供应链管理部采购策略中心质量工艺部合同统筹部传输订单部中央收发监控部工程采购部试产订单部无线订单部网络订单部电装部生产采购部采购订单履行行政采购部物流半成品加工质量工艺MKTG公司人力资源委员会人力资源管理部人力资源二级委员会总监办公室总部各系统干部部各事业部干部部秘书机构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心华为公司人力资源管理体系华为人力资源系统构架解读定位业务伙伴；管好干部；行政上隶属于市场部。横跨公司主要功能部门的产品线商务部研究管理部中间试验部技术支援部研发与行销管理委员会预研部产品线管理办公室无线产品线其它产品线产品战略规划委员会复议/咨询提案访问研发管理办公室营销管理委员会生产交换产品线产品行销部产品国际行销部客户群系统部国际营销部华为的组织变革驱动因素总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快的。下列因素都可能引发组织的调整：战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略的改变；适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变；根据高层的管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任中心和权力的下移和前移；解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。华为的组织变革为保证IPD、ISC等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程、IT体系，提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。目标、战略决策多客户群产品线制造平台/TS体系IT与管理工程财务人力资源委员会与专家团营销决策支持体系华为在弥补功能组织上的举措委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策的质量和科学性矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验跨功能部门的团队运作和考核业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载较完善的绩效考核体系较强势的团队文化和创新文化。任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是IBM的巨型多维矩阵、松下的事业部还是GE的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充，才会使组织运作有效。单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来分析一个公司的组织更是没有意义的。营销系统的组织和队伍建设营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。建设一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。营销管理委员会组织结构图渠道营销管理委员会国内营销管理委员会国际营销管理委员会营销管理委员会主要职责是：国内营销管理办公室国内营销管理委员会营销管理工程部销售管理部客户群管理办公室国内营销策划部定价中心客户工程部综合计划部国内营销干部部市场财经部电信系统部国内产品行销办公室业务与软件产品行销部固定网络产品行销部运营商解决方案部市场协调管理办公室电信北京分部网通北京分部固定网络产品部北京分部客户代表管理部外事部北京代表处各办事处移动系统部联通系统部综合系统部移动产品行销部光网络产品行销部移动北京分部联通北京分部业务与软件产品部北京分部通信产品代理部网通系统部行销业务管理部移动产品部北京分部光网络产品部北京分部国内营销组织结构总图以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案1、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群建立了客户群拓展部。调整方案将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。将NGN产品行销部划入交换接入产品行销部；3G产品行销部划入移动产品行销部；同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办的职能。2、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部人员没有充分发挥作用。调整方案将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。3、各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形成有效运作的组织和团队。调整方案各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部指定专人对口各系统部。将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。系统部组织结构图（适用于电信、联通、移动）销售管理及拓展部办事处××系统部XX系统部北京分部策划与解决方案部××系统部市场协调管理办公室国内产品行销办公室组织结构图国内产品行销办公室业务与软件产品行销部固定网络产品行销部运营商解决方案部移动产品行销部光网络产品行销部行销业务管理部固定网络产品行销部组织结构图交换产品部策划及业务与网络解决方案部接入产品部固定网络设计部销售支持部固定网络产品行销部支撑网产品部NGN产品部固网产品计划处8750/8850/AS等产品划入交换产品部，ETS/ADSL/VDSL等产品划入接入产品部国内办事处组织结构：地区客户经理部（地区客户代表处）办事处主任/代表行政助理副主任中国电信系统部技术支援助理销售助理产品助理产品助理办公室销售管理部办事处客户群联席会议副主任电气销售部副主任传输产品部办事处产品联席会议办事处办公会议副主任交换接入销售部副主任XX产品部..副主任移动系统部副主任综合系统部副主任联通系