张国良-人力资源系统管理培训课(上)

人力资源从业者系统全面提升课程主讲人：张国良您的企业是否正在被这些问题所困扰：为什么优秀企业人力资源工作人人干，而平庸企业人力资源工作总是一人干，到底“选、用、育、留”是谁的事?为什么企业的招聘总是无依据，拍脑袋，凭经验；想招的人招不到，招到的人留不住，留住的人不想干，想干的人干不好？为什么企业总是缺乏明确的岗位责任与职能分工，总是依靠领导的感觉用人而不是靠业绩用人？为什么员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位、业务岗位无前途？为什么企业有了绩效考核办法，但员工对工作的热情和对企业忠诚度总是达不到预期？为什么一方面企业在倡导建立学习型组织，而另一方面员工却学习积极性不高，觉的培训没有多大意义，不愿意参加?为什么您学了那么多人力资源方面的课程，企业相关问题依然存在？难道他们的理论不强，系统不先进？到底什么样的学习才能够真正落地呢？课程背景微利时代，无论哪个行业都会面临着竞争，企业的竞争即是人才的竞争。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的人才队伍。人力资源经理、主管是现代企业中最重要、最有价值的管理职位之一，企业总裁（CEO）的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名人力资源经理、主管，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。目前我国企业的内外部环境正在发生急遽变化，严峻的形势要求企业更快地做出反应以适应环境的变化，而企业在组织和人力资源管理策略上实施管理创新则在其中承担着关键的作用。外部环境的压力要求人力资源管理与经营策略必须相协调，这对人力资源管理者提出了更新的和更高的挑战和要求。人力资源经理、主管担负着组织人力资本增值和组织人力资源战略实现的使命，因此必须不断学习与创新，超越自我，在完成组织使命的同时实现个人人生价值。企业学习经历了成功学、管理学、国学、养生学等课程后，您的企业的问题是否依然存在？到底解药在哪里？秉承“知行合一”哲学，一直探索咨询式培训之路，让培训插上咨询的翅膀，才能飞得更高；让咨询通过培训导入，才会落地生根。####人力资源专家导师团经过两年多的探索研究，终于推出《人力资源系统培训咨询班》，四天三晚，带着问题来，现场解决问题，回到企业就能改变，老师长期咨询辅导，让您终身受益。课程首创1、全面、系统，六大板块四天三晚集中学习；2、落地性强，白天培训，晚上咨询；3、以解决问题为目的，分组学习，现场解决，回去就能改变；4、一次学习，终身服务，老师和专家团为您及您的企业长期服务；5、统一人资部门思想与行动；6、帮助企业打造职业化人资团队。课程介绍《人力资源系统培训咨询班》从人力资源管理的高度俯瞰组织内人力资源管理现状，借助于讲授、案例分析、录像分享、角色扮演等多种培训方法，帮助学员全面掌握人力资源规划、招聘面试、培训与发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系。本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向，旨在帮助人力资源经理、主管在快速变化的环境中掌握工作分析、绩效管理的方法和工具，明确组织设计与组织结构调整的原则和方法，平衡领导特质结构和能力结构的内在矛盾，深入了解高效率工作团队的组成及其影响因素，培养人力资源经理、主管的全局观以及管理决策的能力。课程目标1.全面掌握人力资源管理在不同阶段的战略管理特点；2.全面掌握各种工作分析、职位设计、职位评估和薪酬福利系的原理、方法和技能；3.全面掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；4.全面掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平；5.全面掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平；6.通过有效的工作设计提高员工的工作满意度，减少员工流失率；7.通过建立有效的组织和进行有效的授权提升组织效率的工作绩效；8.能为公司甄选匹配职位要求和员工；9.通过有效的入职培训和职业发展管理及如何有效激励留住公司需要的员工；10.通过有效的目标管理激励员工，完成公司的年度目标；11.提升组织绩效和员工绩效；12.提高人力资源管理人员劳动关系管理能力。第一单元人力资源管理基本技能训练1、透过三国，来看人力资源管理2、企业不同发展阶段对管理要素的要求不同3、什么是战略性人力资源管理4、现代人力资源管理体系5、21世纪人力资源管理十大管理发展趋势6、人力资源管理的演变过程7、人事管理－系统框架8、人事管理阶段的特点9、人力资源管理－系统框架10、人力资源管理阶段的特点11、人本管理－系统框架12、人本管理阶段的特点13、人力资源管理的角色分工14、人力资源管理到底是谁的事情15、案例:到底谁该负责16、人力资源管理的新旧三样17、人力资源管理的关键：人岗匹配18、心理学在人力资源管理中的应用人性论马斯洛需求理论ERG成长理论双因子理论公平理论期望理论强化理论19、案例：玛丽的困惑如何解决20、工具：人力资源管理分工表第二单元组织设计与人力资源规划1、引子：张明如何进行管理2、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化3、组织的三要素4、组织设计的原则任务目标原则精干高效原则分工协作原则责权利结合原则指挥统一原则5、演练：组织设计原则案例分析6、管理幅度和层次7、案例：娃哈哈集团组织设计8、组织设计的内容9、常见组织形式直线型直线职能型矩阵型事业部型10、案例分析：组织架构设计11、确定部门职责的原则12、职位分类的原则13、职位定编的原则14、人力资源规划与经营业绩关系15、企业规划与人力资源规划16、人力资源规划的目的17、人力资源盘点：量和质18、人力资源盘点的方法19、人力资源规划流程20、人力资源管理工具应用第三单元：工作分析与岗位评估1.案例：加利福尼亚大学的猴子实验2.职位分析概要3.职位分析内容4.职位分析在人力资源管理中的角色5.职位分析的包含的信息6.职位分析的方法观察法工作日志法面谈法关键事件法调查问卷法7.职位分析的程序8.职位说明书的主要组成9.职位说明书编写的要点10.编写职位说明书注意事项11.演练：编写职位说明书12.岗位价值评估与薪酬设计关系13.岗位价值评估的原则14.岗位价值评估的方法15.岗位价值评估注意事项16.岗位价值评估方法17.评估数据的处理技巧18.岗位序列的设计案例：某公司岗位序列20.工具：《职位分析调查表》《职位分析访谈表》《岗位说明书范例》《美世岗位价值评估工具》《因素比较评估工具》《岗位价值评估表》《评估分数转换表》21.实战分享：某企业岗位评价流程的咨询案例第四单元：招聘管理与人才甄选1.选对人才能做对事招聘重要还是培养人重要著名企业的招聘观作出高质量的人事决策至关重要但难度很大选人的难度来源于哪里2.影响选人成功的因素分析3.影响招聘质量和效果的关键因素分析招聘人员专业性考核纬度考核技术（工具与方法）4.到底什么是招聘5.招聘成功的关键所在6.招聘需求确定7.人力损耗分析是规划的方向8.演练：人力损耗分析9.招聘各环节人数规划——金字塔10.有效招聘流程11.招聘过程中的职责划分12.招聘策略准备人员策略地点策略时间策略13.招聘来源的分析内部招聘优缺点及注意事项外部招聘优缺点及注意事项14.各种招聘渠道分析与选择15.人才招聘的方法论：人岗匹配16.提出职位需求计划17.任职资格的确立18.案例讨论：该选谁？19.什么是素质？素质洋葱模型素质的由来与内涵素质构成要素的特点素质如何有效驱动绩效的实现素质的分类20.案例讨论：医生A和医生B的故事21.案例：海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型22.案例：某移动公司应届生招聘所用素质模型23.素质模型招聘模版：高级销售经理24.素质模型的构建建模流程素质模型构建的操作实务25.演练：建立招聘专员的素质模型26.能力素质模型在招聘选拔中的应用27.简历筛选28.拿到一份简历应该看什么29.简历审查的重点30.从简历中判断应聘者的12个方法31.古人识人术太公六韬诸葛亮七观李悝的五视曾国藩的阅人术32.面试的步骤33.案例讨论：面试前的准备34.面试前的有效准备面试方法结构化面试非结构化面试行为描述法全面结构化面试35.如何设计面试《面试评价表》36.如何选择面试问题37.结构化面试优缺点38.行为描述面试问的技巧听的技巧：面试访谈STAR原则39.关键行为事件面试行为描述面试要点行为描述面试中面试者的角色错位行为描述问题举例行为面谈提纲范例行为描述面试的步骤行为事件访问技巧40.特殊人员的面试示例41.戳穿应聘者的谎言9招数42.面试中应该把哪些信息传递给候选人43.面试常见错误44.人才的测评常用方法笔试法投射法（问卷法）:举例1-自我认知测试题动机测评法投射法（选择法）：举例2-美国著名心理学家巴赫测试投射法（排序法）：举例3—爱之舟投射法（不完整句子法）：举例一个特殊际遇的女子投射法（绘图法）情景模拟法声东击西法45.背景调查的适用范围46.背景调查的注意事项47.工具：《招聘记录表》《素质模型词典》《面试评价表》《面试问题提纲》《面试测评工具》