我国人力资源管理的现状与未来走向分析

我国人力资源管理的现状与未来走向博士教授孙健敏博士简介中国人民大学劳动人事学院副院长，博士生导师，纽约州立大学管理学院兼职教授，曾留学美国、加拿大、澳大利亚，出访英国、法国，意大利等。擅长领域：战略与组织设计、人力资源管理制度设计、人员素质测评、领导艺术、管理技能开发等。兼任深圳华为技术有限公司、福建实达电脑集团、TCL集团、广州蓝月亮有限公司、江苏双良集团、深圳中科智集团等多家企业高级管理顾问，曾经为中央组织部、商务部、人事部、北京市委等机关和天津中美史克、珠海华丰集团、AMECO、中央电视台、长天计算机系统有限公司、海南新大洲、华北电力集团、大唐电信、中国电子进出口总公司、大亚湾核电站、中兴通讯、深圳华侨城、武汉邮电科学院、宁波大红鹰、深圳益田地产、中国工商银行、中国电信、中国移动、招商银行、重庆联通、海南航空等多家企业提供管理咨询和管理培训。今天的主要内容•什么是人力资源管理•为什么要谈人力资源管理•中外企业的经验与教训•管理者的能力与职责要求•中国企业人力资源管理面临的挑战•人力资源管理的实施•企业人力资源管理的首要任务什么是人力资源管理•人力资源管理是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。•它是研究组织中人及其关系、事及其关系、人与事的关系、以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。现代人力资源管理的特征•现代人力资源管理的重要特征之一就是高层管理者直接参与人力资源管理活动，•他们并不是直接从事这些活动，而是把企业的经营发展与人力资源结合起来考虑，对制定人力资源政策提供思想基础和价值标准。•直线经理的人力资源管理职能（双职经理）•技术与战略的直接结合•制度的思想基础与文化适应性人力资源管理不是学科•人力资源管理不是一个学科，而是以劳动法学（劳工关系），经济学，工业心理学（组织行为学），管理学为基础的四足鼎立的领域。它不同于工商管理，不同于心理学，不同于劳动经济学。是政策性、技术性、战略性并重的领域。正如比尔•盖茨所言：“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”从20%、70%、10%引发的思考“通用电气(GE)的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”杰克.韦尔奇前通用电气董事长、首席执行官联邦捷运董事局主席：FredSmith•每一家公司都可以说企业是由人组成的，但要想一贯地作到把人放在第一位却不是一件容易的事情。要做到在每一次行动中、每一次计划过程中、每一次业务决策中都能将人放在第一位，还要求每一位管理者和每一为雇员都具有高度的献身精神。。。将某种哲学理念转化为实际，就意味着我们必须找到大量的方法来把语言变为行动。丰田汽车美国分公司人力资源副总裁•我们的成功背后所依靠的是人。机器不会有新的主意、不会解决问题，也不会抓住机会。每一家在美国生产汽车的企业多用的机器设备基本上都是一样的，所不同的知识投入其中并不断思考着的人。而如何使用和配置人在不同的公司却是大不相同的。但无论如何，劳动力对于任何一家企业来说都是真正有力的竞争力。海尔人发展定律•先造人才，再造名牌•有高质量的员工才能有高质量的产品斜坡球体理论1员工发展存在两个阻力：一个是内部的——惰性一个是外部的——困难与条件2实现个人目标的两个动力：个人素质的提高——内部，这是根本企业的激励机制——外部，推动力华为公司基本法•第二条：认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。•第九条：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。价值评价与价值分配•评价依据：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺；•分配形式：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利；•原则；按劳（包括知识和劳动）分配与按资（包括企业家的管理与风险）分配相结合的原则。人力资源管理的实质•人力资源管理的实质是人的管理•是人的能力的开发与利用•人的个性的开发与利用•人的情绪的开发与利用•人的价值的开发与利用•是人性的开发与利用为什么要谈人力资源管理？•中国社会的特点•企业发展的要求•管理的实质中国社会的特点•急速转型•机会太多•制度不完善•价值混乱•浮躁中国人的特点•无信仰•无规矩•缺乏信任•缺乏自律•心理脆弱中国没有企业管理•中国历史上的农业文明重农轻商•文化理念中的重义轻利•中国没有形成企业（公司）的文化•中国数千年的管理思想针对三种组织近年来中国企业的经验与教训•沈阳飞龙集团•珠海巨人集团•济南三株集团•郑州亚细亚•广东爱多•山东秦池•河南春都•银广厦事件•德隆系我的错误——沈阳飞龙董事长姜伟•决策的浪漫化•决策的模糊性•决策的急躁化•没有一个长远的人才战略•人才机制没有市场化•单一的人才结构人才选拔不畅企业发展缺乏远见企业创新不利企业理念无连贯性管理规章不实不细对国家经济政策反应迟缓忽视现代化管理利益机制不均衡巨人集团总裁史玉柱承认：•一是决策失误，摊子铺得太大；•二是管理不善，经营失控；•三是对宏观形势估计不足，集团一帆风顺地发展，使自己过于自信，头脑发热。十大反思北京红高粱快餐公司总经理乔赢•反思1：成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。•反思2：对财务管理的错误认识及不正确管理，必将导致企业危机。•反思3：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。这是些什么性质的问题？为什么会犯这样的错误？•是因为他们不够聪明吗？•是因为他们能力不强吗？•是因为他们没有关系吗？•是因为竞争对手过于强大吗？杨元庆坦承•“没能达到2000年做规划时定的目标”，原因主要来自三个方面：•首先，对市场分析不够深入，预期过于乐观，致使目标定得过高。•其次，对中国加入WTO以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足。•第三，联想缺乏对多元化业务拓展和管理的能力。联想集团：从刹车到换轮胎•2004年2月18日，联想集团发布了第三季度财务报告，同时宣布新的组织架构及高层的人事任命。•3月10日，联想公布战略裁员的消息。裁员的数量占集团员工总数的5%，600多人。•整体变革以“业务更加专注，更加客户导向，提升运作效率”为三大目标。背景•2000年以前，联想每年50%以上的增长率。大环境蓬勃发展。2000年的战略规划：到03年，高速增长。人员和费用也高速了。人员费用增长占全部费用增长的50%。•实际上全球IT产业开始滑坡，中国IT产业的增长率为12%，整个行业不景气。•虽然联想报告的增长率是营业20%，利润50%，但已经很困难了。•发现当时制定的战略有问题！•于是，2001年踩了一次刹车，人员优化（裁减考核不合格的员工）和业务调整。•2004年“高速路上换轮胎”（组织结构调整、领导层更迭、裁员）。•2004年春节过后，联想集团全体员工接到杨元庆总裁的电子邮件，题目是“致全员的变革动员信”•对自身主观能力的估计过高，•对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以致于广种薄收；•此外，我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因；•另一个根本问题就是我们干部的开拓变革执行力不够。实际上是•战略管理缺失•领导力缺失•人力资源管理功能失调是自己打败了自己一个人最大的敌人是自我自我的膨胀导致决策的失误可能的解释：•我们对市场经济缺乏了解•我们对企业组织缺乏认识和了解•我们对人类思维和行为的规律缺乏了解•我们对人生的意义缺乏正确的理解研究失败•苹果电脑公司的遭遇•阿迪达思与耐克之争•瑞士钟表业的困境•巴林银行的倒闭•王安实验室（电脑）的盛衰•美国安然公司的陨落•世界电信公司的垮台荷兰壳牌公司的研究结果•跨国公司的平均寿命是40——50年•绝大多数公司在50生日之前就夭折了•1970年《财富》全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹了。•在许多国家，40%的公司活不到10年。•所有公司的平均寿命只有12.5年。•多数公司能活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5大组织规模小年轻组织年龄成熟企业不同成长阶段的危机通过创造成长通过指导成长通过授权成长通过协调成长通过合作成长领导危机自主危机控制危机流程危机文化危机？性质：一创业二分工和职能化三创新与协作四分权与自主五巨型化与国际化目标与任务：一开发、制造产品，打入市场二提高生产率和质量，降低成本三适应市场变化，创造新产品，开发新市场四事业多元化，市场扩张五跨国经营，全球化组织结构：一简单型，非正式职位关系二职能型，专业型三团队结构，矩阵结构四事业部制五网络结构，矩阵结构领导方式：一独裁式，专制式，协商式二集权式，专家式三协调，目标管理，参与式四授权，目标管理，战略管理五委员会制发展阶段与人才素质发展阶段阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5成长动力创造指导授权协调合作可能危机领导自主控制官僚文化人才素质开拓学习规范革新职业结论1•不同的阶段有不同战略•不同的战略决定不同的结构•不同的结构决定不同的职能分工（工作）•不同的职能分工需要不同的人才（任职资格）•不同的人才需要不同的制度•不同的制度需要不同的管理和领导方式•不同的领导和管理方式需要培养结论2企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。彼德•杜拉克一个组织如果只能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应能力。世事沧桑，一切都在变化中。所以，维持现状必然导致在变动的明天难以生存。安德鲁•葛洛夫•一个公司的成败取决于其适应变化的能力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个适应变化的人。•在企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势，他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。组织变革与人的变革•组织变革意味着运作模式的转变•组织变革意味着游戏规则的变化•参与游戏的每个员工都必须作相应的调整•管理人员首当其冲•理解组织是前提条件•理解管理工作是基础制约企业发展的7S•战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置，公司的经营目标。•结构：组织结构，部门设置，职责和职权的关系。•制度：公司运作的方法和过程，如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和例行程序。•作风：主要管理人员为达成组织目标所采用的方法，花费的时间，包括组织的传统作风。•人员：员工的素质，员工的分工，员工对企业的认同和忠诚。•技能：公司的核心能力和主要人员的工作技能。•共有价值观：组织灌输给成员，并由成员分享的目标和价值观。重新认识管理•管理是通过别人来实现预定的目标•管理就是自己不做事，让别人来做自己想做的事•管理是“用人”•管理的实质是人力资源管理管理是渐进的过程•管理首先是把简单的问题复杂化•通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化•最终达到自觉化和自动化中国管理者的双重任务•什么人是管理者？•在组织中有直接下属的人。•用人（制度）•育人（文化）管理者要分清“管人”与“做事”•管理者不生产具体的“东西”，他们生产构想、观念和看法。•管理者通过做事来影响别人管理的效果与效率评价管理者有效性的两个维度•效率Efficiency把事情做对，做正确Dothethingsright•效果Effectiveness做正确的事Dotherightthings不同层次管理者的职能：•高层造势•中层做实•基层做事•高层出思想•中层出方法•基层出技巧判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且在于他如何做出了成绩。通过下属的成长来做出成绩，是管理者的天职。因此：•管理者更像教练，而不是选手•更像导演，而不是演员•更像指挥，而不是乐手管理者的能力模式••高层技•术•中层能•