深圳市《全国人力资源管理师》培训教案

深圳市《全国人力资源管理师》二级认证培训教案第一章人力资源管理概论【教学目的和要求】要求学生掌握人力资源的定义、特征；掌握人力资源管理的定义、内容体系及战略意义；了解国内外的人力资源管理思想；明确人力资源管理原则；了解人力资源管理的现状及发展趋势。【教学重点与难点】1、人力资源的特点2、人力资源管理的基本原理3、人力资源管理的战略意义【教学内容】第一节第一节人力资源的概念、特征、地位和作用一、人力资源的定义和内容人力资源是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。人口资源是指一个国家或地区具有的人口数量，偏重数量；人才资源是指一个国家或地区具有较强的战略能力、管理能力、研究能力、创造能力或专门技术能力的人口总称，偏重质量。二、几种资源间的关系1．包含关系（见图1-1所示）2．比例关系（见图1-2所示）图1-1包含关系三、人力资源的构成内容人力资源的构成内容主要包括：体质、智质、心理素质、品德、能力素养、情商六个方面。体质即身体素质，包括身体的忍耐力、适应力、抗病力和体能；智质不同于智商，它指学习的速率。智质好坏取决于记忆能力、感知能力、理解能力、思维能力、接受能力和应变能力；心理素质包含情绪的稳定性、心理承受力、心情心态、心理应变能力和适应能力；品德指道德品质，古人认为良好的品德概括为五字：仁义礼智信；能力素养是一个人“四历”，即学历、经历、阅历、心历的结晶。它可以概括出18种能力：战略能力、知识总量、规划能力、理解能力、决策能力、研究能力、组织能力、判断能力、创新能力、人际沟通人口资源劳动力资源人力资源人才资源天才资源能力、推理能力、感知能力、分析能力、工作能力、工作条理性、应变能力、文字写作能力、演讲能力、再学习能力；情商（EQ）：了解自我和了解他人，能控制自我和他人情绪。智商决定学历成就，情商决定职业成就。第二节第二节人力资源管理的概念、内容一、人力资源管理的概念人力资源管理是指各种社会组织对轴工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动、直至退休的一系列管理活动的总称。主要目的在于科学、合理地使用人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织的迅速发展。二、人力资源开发和管理的关系1、人力资源开发主要指国家或地区、企业、家庭、个人的正规国民教育、在职学历教育、职业技能培训以及使人的使用和启智等一系列活动，从而达到培养各类人才、开发人的潜能、提升人的质量的目的。一个人的一生都与开发紧密相连。2、人力资源开发和管理的关系人的一生分为三个阶段：输入阶段、输出阶段、淡出阶段。输入阶段：输入知识、信息、经验阶段。3-22岁左右，人力资本投资阶段；输出阶段：从业阶段，输出知识、智慧、信息、劳动和服务阶段，22-60岁左右，其中也有输入，但是业余的和间断性的；淡出阶段：即退休阶段，可以自由安排自己曾喜欢的活动，60岁以后。人力资源管理就是处在人生的输出阶段。第三节第三节人力资源管理基本原理一、系统优化原理：（罗丹与巴尔扎克雕像的故事）是指对人力资源系统进行组织、协调、运行、控制过程中，应遵循使群体的整体功效达到昀优的原则。系统优化原理包含下述几方面的内容：1、系统的整体功能必须大于部分功能的代数和；2、系统的整体功能必须在大于部分功能之和的各值中取优；3、系统的内部消耗必须达到昀小；4、系统内的人员必须身心健康、奋发向上、和诣欢乐。5、系统的竞争能力、转向能力昀强。二、激励强化原则（小孩碎花瓶故事，受到奖励，回家又碎花瓶）激励强化原则是指企业对有贡献人员给予相应的奖励和激励，促使他们为企业作出更大的贡献。人的需求多变，激励应向个性化方向发展。应根据不同层次、不同性格员工的不同需求，采取个性化、多样化的激励方式，以达到激励员工完成组织目标的目的。三、弹性原理是指在人力资源骋任、使用、解雇、辞退、晋升等过程中要留有充分的余地，使人力资源整体运行过程具有一定的弹性，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重新决策的余地。1、确定员工编制时，应留有一定的余地，虚位以得贤才，使企业有吸纳贤才的空间和能力；2、员工使用要适度有弹性，包括劳动强度、劳动时间、工作定额等都要适度；3、企业目标的确定要有弹性，经过努力无法达到的目标会使员工失去信心；4、解雇或辞退员工时，一定要事先作好充分的调查，要核实所有的细节，留有充分的余地，使被辞退的员工心服口服，对其余的员工又能起到教育和警告的作用；5、员工晋升要有弹性，不成熟的员工可以暂缓晋升，晋升应坚持公开、公平、公正的原则。四、互补增值原理互补增值原理是指团队成员之间通过气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄等各因素的互补，扬长避短，使整个团队的战斗力更强，达到增值效应。1、选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，“道不同不相与共”；2、注意成员的道德品质和修养，否则目的难以达到；3、互补增值原理要求保持动态平衡。五、利益相容原理利益相容原理是指当双方利益发生冲突时，寻求一种方案，该方案在原来基础上，经过适当的修改、让步、补充或者提出另一个方案，使双方均能接受从而获得相容。利益相容原理包含以下内容：1、利益冲突的各方，可能因处理不好而导致对抗性矛盾难以调和，也可能因处理不当而获得相容；2、利益相容必须有一方或多方的让步、谅解和宽容；3、矛盾各方都必须到场进行协商以求得解决；4、要求原则性和灵活性相统一。第三节人力资源管理实践与理论的发展一、18世纪中叶至19世纪中叶—人事管理初始阶段背景：随着资本主义和第一次工业革命的标志蒸汽机的产生，农村人口涌入城市，雇用劳动也随之产生，出现了工人阶级，企业昀早的雇用劳动部门就产生于这一时期。这一时期属于人事管理的初始阶段。特点：1、把人视为经济人、物质人，以金钱为衡量标准，工人重复机械单调的动作；2、人事管理主要在于招聘和雇用工人，管理以事为中心，忽视人的其它要求；3、确立了工资支付制度和劳动分工；4、初步有了管理者和生产者的区分，出现了职业经理人二、19世纪末至20世纪初—科学管理阶段背景：资本主义从自由竞争到垄断竞争，美国的管理之父泰罗和德国的社会学家韦伯都提出了比较合理和科学的管理方法和手段；特点：1、劳动方法标准化，有了劳动定额和劳动定时工资制；2、将有目的培训引入企业；3、明确划分了管理职能和作业职能，出现了劳动人事管理部门，它除负责招工外，还负责协调人力和调配人力；4、已经能组织起各级的指挥体系；5、已经全面处理劳动的低效率问题，并开始了对工时、动作规定、专业化分工的管理。三、20世纪初至第二次世界大战—工业心理学阶段这一阶段更加关心工作和个体差异。特点：1、承认人是社会人；2、承认非正式组织的存在；3、承认领导是一门艺术，重视工会和民间团体的利益，提倡以人为核心改善管理方法；4、工业心理学引入人事管理，重视对个体的心理和行为、群体心理和行为和管理。四、二战后至20世纪70年代—人际关系管理阶段二战后初期，对人事管理的重要性认识还不够，但劳资矛盾、人际关系、工作满意度等问题已被正式提了出来。当时著名管理学家彼得。德鲁克认为人事管理部分属于文员工作，部分属于操作性工作，部分属于“灭火器”的工作。第二次世界大战前后，美国的法律已对劳资矛盾和人事关系的相关纠纷作出了一些规定，如美国的《民权法案》第七章的《公平就业法案》。这一时期的人事管理进入比较严格、规范、系统的时代。特点：1、就业机会要求平等，反对四大歧视，即性别歧视、年龄歧视、种族歧视、信仰歧视；2、人事管理规范化，许多企业不仅设立专职的人事部门，而且人事部门还下设若干分支部门，分别管理薪酬、考核、劳资矛盾、福利、培训等。3、法律法令进一步完善，人力资源开发得到了较大程度开发，如妇女和少数民族劳动力的进一步开发；4、随着科技的发展，人事管理方式也发生了大的改变，弹性管理已进入部分企业和部分特殊岗位。五、20世纪70年代以来—人事管理让位于人力资源管理随着科技进步，人的需求发生了重大的变化，人们更多地追求个性解放和个性化管理，要求对人的尊重和人性管理，要求对人的关怀和柔性管理，这些管理功能，人事部门已无法达到。把人视为资源，视为人类社会中昀宝贵昀重要的活的资源。人力资源管理不是以事为中心、因事管人，而是以人为中心，以开发人内在的潜能，发挥人内在的积极性为原则。特点：1、以人为中心的管理，重视员工个体需要和发展需要；2、以管理为主转化为以开发为主，尽量注意培训员工的技能和自觉性，培养员工职业道德和促进员工职业发展；3、管理从刚性转向为柔性，个性化管理的特征明显，对人的关心和爱护超过对人的约束和控制；4、开始重视团队建设，重视协作和沟通，让员工参与管理成为组织追求的目标。【教学建议】讲授和案例分析相结合【复习思考】1、人力资源与其它资源有哪些本质不同？2、请你分析一下从人口资源到劳动力资源，从劳动力资源到人力资源，从人力资源到人才资源每次被减去的是哪些人群？这些人群有什么特点？3、人力资源管理的战略意义主要表现在哪些方面？第二章岗位分析【教学目的和要求】要求学生掌握岗位分析的意义和作用；掌握岗位分析的流程和方法；重点掌握岗位说明书和任职资格说明书的编写。【教学重点与难点】1、岗位分析流程2、岗位分析方法3、岗位说明书和任职资格说明书的编制【教学内容】第一节第一节岗位分析意义与内容一、意义1、岗位分析又称职务分析、工作分析，是指对某一特定的工作（岗位）作出工作职责、任务、内容等方面的明确规定，并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。2、岗位分析能使组织增加高附加值的工作，减少低效益的工作，优化整合资源，创造整体效益。如去掉不合理工作、删除不必要工作、清理重复工作、合并同性质工作以达到降低资源消耗。3、岗位分析是人力资源管理工作基础工作，由岗位（工作）说明和岗位（工作）规范构成。岗位说明：位置、职责、任务、责任、权力岗位规范：知识、专业、技能、经验、能力通过上述分析，便可以进行人力资源规划、招聘甄选、优化配置、晋升降级、岗位评价、绩效考核、培训需求、薪酬福利、安全健康、劳动关系等人力资源管理工作。二、岗位分析内容1、第一个问题：工作是什么？岗位名称、级别、设置目的、工作内容、任务、职责、权利、工作条件、与其它岗位的关系、岗位在组织结构中的位置；2、第二个问题：谁适合这个工作？学历和专业要求、工作经验、必须的的基本能力、必须接受的培训项目和培训时间、年龄和性别要求、性格要求等；3、第三个问题：谁昀适合这个工作？谁昀优先；4、第四个问题：谁来做岗位分析？专家总体策划和审定、主管人员参与编写、在岗员工提供经验资源、人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；5、第五个问题：何时做岗位分析？新组织投入运行时；组织进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化时；组织在兼并、扩充、增加生产线时；劳动生产率提高，必须重新定岗定员时；组织引进新的设备、新的工艺时和新的技术时；绩效考核和晋升时。第二节第二节岗位分析流程包括准备阶段、实施阶段、结果形成阶段三阶段。一、准备阶段1、明确分析目的，成立工作分析小组；2、制订工作计划；3、人员准备；4、技术准备（分析方法）；5、企业现状资料准备二、实施阶段1、选择信息来源和方法2、填写工作分析调查表3、开展工作分析访谈4、工作信息发析三、结果形成阶段形成岗位描述（工作说明）和任职资格描述（工作规范），产生工作（岗位）说明书。第三节第三节岗位分析方法包括定性方法和定量分析方法二大类。一、定性方法1、访谈法2、问卷法3、观察法4、工作日记法5、工作参与法6、关键事件法二、定量方法1、工作分析计划表分析法（美国劳工部创立）2、职能工作分析法（美国培训就业局开发）3、职位分析问卷法（包括194个项目，其中187项被用来分析工作过程中员工活动的特征，7项涉及薪酬问题）第四节岗位设计岗位设计是岗位分析的昀终成果，是为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作方式、工作关系等有关方面进行变革和设计。一、以任务为中心的科学管理方法其核心内容是把工作简单化、标准化和专业化，确定各个工作环节时间总和，制订时间标准，据此安排员工和培训。二、