如何成为一名优秀的人力资源经理(经典)

如何成为一名优秀的人事经理?目录人事行政经理必备的专业知识人事行政经理必备的核心能力为您加分的个人素质人事行政经理必备的专业知识人力资源人力资源管理人力资源开发人力资源战略规划招聘面试薪酬体系管理绩效体系管理员工关系管理员工培训员工职业生涯规划基础人事管理人力资源战略规划人力资源战略规划需回答的问题:1、基于企业战略的需要，企业需要多少人力？要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常地进行？2、基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？3、企业将如何利用现有人力资源的能力？采取什么政策处理好员工关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？企业战略目标人力资源竞争环境人力资源战略数量质量结构适应战略的人力资源政策反映在人力资源的招聘面试招聘面试的流程纬度面试法如何提升自己的招聘面试能力?1、“完美”的招聘计划2、统一的招聘标准3、严谨的面试过程4、用最合适的态度，问最合适的问题，获得最真实的信息5、勤于实践，贵在总结什么是绩效管理？1.长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成2.短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨，工作总结来完成。3.绩效管理包括组织与个人绩效体系管理设定组织目标运用管理手段对组织运行效率组织运行结果控制掌握绩效监控考核结果用于分配和激励绩效考核绩效监控战略规划经营管理目标与计划绩效体系管理如何建立绩效管理体系?绩效管理的五个环节：绩效体系管理绩效考核是绩效管理的核心：绩效考核计划落实－责任到人辅导工作沟通情况奖优罚劣总结经验评价效果－分清优劣绩效体系管理KPI指标是绩效考核内容的主要表现形式企业的KPI指标包括:财务性KPI指标和非财务性KPI指标企业的考核内容由常规KPI指标，改进KPI指标和行为指标三部分组成1、常规KPI指标：•常规KPI指标是反映达成企业战略目标的阶段性业绩指标。•一般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为3个－5个，由上级组织确定.•对领导层和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与其负责的企业或部门一致。•其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。绩效体系管理2、改进KPI指标：•改进KPI指标是在企业或组织经营一个阶段后,对经营管理的检讨中,从众多经营管理问题或“短板“中找出的针对改善企业或部门的指标．•企业或部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；•个人改进KPI指标由其直接主管确定。3、行为指标：•行为指标由一些行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。•行为指标由被考核者的直接主管确定。绩效体系管理绩效沟通：1.沟通的内容包括：考核结果和行为的评价是对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。沟通贯穿于绩效考核的全过程2.绩效沟通贯穿于绩效考核的全过程，而不仅是结果的沟通。3、沟通是持续进行的，而不是最后总结。绩效反馈的技巧：1.充分准备、面对面沟通、肯定成绩、指出不足、制定改进措施；2.沟通时避免说服员工接受考核多，真正解决问题少3.重注工作过程中的正式沟通，避免“秋后算总帐”4.给予员工申诉的时间和机会。计划员工主管辅导员工主管检查员工主管报酬员工主管反馈沟通反馈沟通反馈指导反馈说明反馈纠正反馈改进反馈鼓励反馈求助绩效体系管理如何建立一套实用的绩效管理体系?（案例分析）1、A公司是一家大型的石材公司，该公司因掌握了丰富的矿产资源，故在市场竞争中具有绝对优势，虽然工人的生产效率和生产质量不是特别优秀，但仍是当地的出口创税大户，总经理希望您能制定一套实用的绩效考核制度，但老厂长认为只要形式上有就可以了，工厂获利能力强，一点成本和耗材对于公司只是九牛一毛，您认为该工厂的绩效管理体系应如何建立呢？绩效体系管理如何建立一套实用的绩效管理体系?（案例分析）2、B公司是一家大型的服装公司，拥有自已的著名品牌。该公司在全国拥有200多家自营店，1000多家加盟店。现公司总经理遇到以下问题：•设计部人员设计的产品总感觉不能满足消费者需求，与市场有点脱节；•生产部人员的质量总不能达到设计部和销售部的要求；•市场部人员总不能将非常“看好”的新产品在市场中有效推广；•200多家自营店的销售业绩，有新品和没新品没太大区别；•1000多家加盟店的操作标准总不能符合公司要求。总经理希望您设计的绩效考核方案能帮助他解决以上问题。薪酬体系管理薪酬体系一般包括：工资、奖金、福利三大部份。福利工资奖金固定工资浮动工资工资决定要素＊知识＊技能＊能力＊职责＊组织短期绩效＊个人短期绩效年终奖特别奖励奖金决定要素＊员工对企业的价值＊企业终期绩效＊对企业的特殊贡献（例如，出色完成项目）国家法定福利补充保险自助福利决定要素＊年龄＊工龄＊对企业价值（薪点）福利薪酬体系薪酬体系管理灵活的薪酬体系：等差级差计提比例薪酬区间薪点值固定．浮动部分比例灵活的薪金体系薪酬体系管理固定工资与浮动工资常用的计提比例：40％60％70％30％80％20％高层领导中层员工基层员工0％50％100％月固定工资月浮动工资管理类管理服务类0％20％月固定工资月浮动工资40％60％70％30％40％60％70％30％70％30％40％60％80％市场销售类技术类作业类薪酬体系管理案例分析：1、A公司属大型零售业公司，现该公司需在广州新开业一家大型购物商场，其公司最核心的人员为：采购经理、导购员。你认为怎样的薪资体系较适合这二类人员？2、B公司属生产高精电子仪器的日资企业，该公司原在中国设置省级销售经理，负责推广该产品，省级销售经理原工资为固定工资，现该公司打算在上海、北京、广州设置子公司，扩大该公司产品的销售，需招聘大量销售人员，请您帮该公司的销售人员设计一套薪资体系。员工关系管理做好组织与员工、组织与组织、员工与员工之间的平衡！赫茨伯格的双因素理论504030201001020304050导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就员工关系管理案例分析：1、你刚到一家公司任人力资源经理，你发现该公司员工最喜欢的沟通方式是员工个人私下沟通，同时人力资源部获取不了员工最及时最真实的信息，你作为人力资源经理，该如何改善人力资源部与员工之间的关系？2、A公司是当地一家十三年的企业，该公司中高层管理人员80%是由A公司自己培养起来的人员，该类人员是企业创业期的功臣，对企业也是忠心耿耿，但现已无法更新技术和管理理念。公司董事长想引入一批新生力量，您作为人力资源经理，该如何让“空降兵”能生存下来，同时又能顺利完成新老团队的融合、交替？基础人事管理“精通”国家劳动法规和当地劳动法规案例分析：1、某员工经常上班迟到，工作期间也常有脱岗现象，是否可列为“严重违反公司规章制度，开除处理”？2、某员工合同期已过二个月，公司未与其续签合同，现公司想与员工解除劳动合同，需支付员工违约金吗？3、某公司一名区域销售经理违犯规章制度，损害了公司的形象与信誉。为了使该员工在行业中能够继续工作下去，双方协商解除劳动合同，办理了离职手续。问题：一个月后该员工起诉公司违法解除怀孕员工，要求四万元经济补偿。“精耕细作”的基础人事作业员工培训培训系统的内在结构与运作模式培训管理制度（课程开发，教材管理，师资管理，经费管理等）企业的核心能力与培训战略课程体系，教材体系，师资队伍，教学设备，学员等运营层面资源层面制度层面培训需求分析培训计划制定培训效果评估培训实施培训管理的三个环节：1、培训需要分析与计划制定2、培训实施与过程控制3、培训评估与反馈员工培训培训需求分析为什么培训(why)培训什么(what)培训谁（who）培训准备谁培训（who）在哪里培训（where）培训的时间(when)根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划确定评估标准培训实施(how)过程控制结果反馈培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析来自三个方面：1、战略与环境分析2、工作与任务分析3、人员与绩效分析员工培训战略目标客户／外部环境变化要求做到什么战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析应该做到什么实际做到什么绩效考核结果个人职业发展计划素质模型任职资格标准导向牵引互为依据通过需求评估得出的结果＊是否采用培训方式？＊培训什么（内容）？＊谁接受培训（对象）？＊培训的目标（应用效果）？＊员工对培训的期望以及可能的问题？＊培训资源有哪些（内部与外部）？员工职业生涯规划员工个人职业生涯规划与员工在企业的职业生涯规划职业生涯规划的依据与条件职业化行为评价薪酬管理任职资格等级制度薪酬制度培训开发提供任职资格管理办法薪酬变动的依据提供职业生涯发展的学习平台培训评估与反馈培训实施培训需求与计划课程体系讲师队伍教材体系职业生涯规划一级工程师资深工程师任职资格等级进入任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展人事行政经理必备的核心能力人际理解力人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明确表达出的思想．情感．关键点的能力。影响力分总、同级、下属与非下属学习能力学习的方法、转变为自身所具备的能力为您加分的个人素质行为潜能素质知识．技能价值观．态度自我形象个性，品质内驱力．社会动机表象的潜在的例，客户满意例，自信例，灵活性为您加分的个人素质主动性和使命感明朗的工作作风和工作原则广泛的兴趣和精湛的单项自我形象的塑造