成功企业的用人之道

成功企业的用人之道现代企业人力资源管理培训课程提纲用什么人怎样用人•岗位设置•团队建设•激励机制•目标设置•绩效考核•升迁制度专题一用什么人企业青睐的“有用的人”是哪些？什么样的人是成功企业眼中的人才？德才兼备的人金正：最讨厌说假话的人金算盘：德才兼备，以德为先联想：以德为重聪明又有进取心的人GE:用聪明而有进取心的人微软：只用聪明人“要特别聪明的人，因为当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用。要有强烈进取心的人，因为这种人最想成就一番事业。”—杰克·韦尔奇复合型人才金正：发展最快的是复合型人才复合型人才知识、能力都比较全面，心理素质好，综合能力比较强，可以管一个部门一个厂甚至一个公司。—金正集团总裁杨明贵领导者butnot追随者麦肯锡：要领导者不要追随者•杰出的思考和解决问题的能力•良好的同各层次人士沟通、交往的能力•创新精神•远大的志向和坚韧的毅力国际化＋本土化人才索尼：用国际化人才我们的产品要走向世界，那么我们生产的产品就要全部国际化，采用国际的标准，而为了实现这个目标，我们的人也要如此—索尼总裁安藤国威“野鸭型”人才IBM：重用“野鸭”“对于那些我并不喜欢、却有真才的人的提升，我从不犹豫。我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳的人。－IBM总经理沃森“发动机”型人才联想：“发动机”重于“螺丝钉”员工作为“发动机”，在与领导一同确定了以客户需求为导向的目标之后，就该主动地推进，甚至主动驱动其他人共同为你的目标服务。－联想发动机理论有信仰的人亚马逊：没有信仰的人不用员工们应真心相信亚马逊在电子商务发展中的地位和使命，这样才能对亚马逊的发展充满信心，才能在公司处境困难的时候不动摇而且既然公司的总决策已经制定，员工们就应该遵照执行，全心全意去维护这个决策。—亚马逊网上书店创始人贝索斯平凡的人麦当劳：不用靓女和天才西武：不用聪明人松下：用“70分”人才他们没有一流人才的傲气，也容易满足，他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工作干得更漂亮一些。--－松下幸之助最适合本企业文化的人宝洁：只用最适合宝洁文化的人也有很出色的人，如果他有比较强的自主创业的愿望，宝洁是不会招他的。因为不符合宝洁文化。专题二怎样用人岗位安排团队建设激励机制目标设置绩效考核升迁制度一、岗位设置1、量材施用GE:量材施用原则如果一个等级C的人，被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是，选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。－杰克·韦尔奇2、岗位内部轮换GE:岗位内部轮换Intel:交流原则摩托罗拉:内部工作轮换制度联想:岗位轮换北电网络:内部挖人大荣：人才盘点3、人尽其才索尼：人尽其才日本索尼公司管理者认为，一个人老呆在一个地方，会因成功过于自信而失去创造力；而不安于现状、不墨守成规，敢于在各岗位之间跳来跳去的人，最具创新精神，能激发竞争。4、不存在不拉车的兵神州数码：不要“不拉车的兵”当一个公司从快速成长的阶段发展到另一个相对较高的层次时，工作职位的调整、流程的整合和优化就成为必然。二、团队建设亚马逊：不拘一格的人才组合摩托罗拉：提倡团队精神惠而浦：创造多元化力量环境诺基亚：没有完美的个人，只有完美的团队惠普：通过团队精神实现共同目标神州数码：令行禁止的团队精神宝洁：每人都是螺丝钉迪斯尼：团队是一个超级提醒人Intel：建设性对抗团队三、激励机制GE：奖优汰劣思科：业绩导向的激励＋工作跟家庭生活平衡＋奖励及时性麦肯锡：uporout原则诺基亚：关心下属的成长＋合理授权＋鼓励尝试创新亚马逊：低工资＋一个承诺三星：用人不疑，疑人不用惠普：信任和尊重个人摩托罗拉：肯定个人尊严甲骨文：特岗特薪四、目标设置IBM：个人业务承诺计划摩托罗拉：年初个人承诺惠普：目标管理体系五、绩效考核GE：更多，更好，更快，更便宜GE用四个词衡量业务的价值——更多，更好，更快，更便宜。因为盈利性公司存在和发展的目的就是为股东创造价值。我们寻找需要产品的客户，我们雇用优秀的员工生产产品，并将产品出售给客户。我们评估业绩的标准就是员工创造的价值。－杰克·韦尔奇六、升迁制度GE：提升业绩最好的人思科：升职与名校无关IBM：加薪晋升只看实力宝洁：内部提升制鄂尔多斯：干部公开竞争上岗制、干部末位淘汰制、干部任期卸职制、干部挂职见习制、干部弹劾制谢谢大家!THEEND