新劳动法用人机制

新劳动法下的用人机制和制度重建李大志海纳百川,取则行远第十届全国人民代表大会常务委员会2007年6月29日表决通过《中华人民共和国劳动合同法》，自2008年1月1日起实施。该法案的出台，将对企业人力资源管理乃至企业全面经营管理产生深远的影响。如何利用劳动合同法的契机进一步做好人力资源管理工作，提升员工关系管理水平，已经成为人力资源管理人士和各级劳动与社会保障部门的关注的重点劳动合同法七大“亮点”1.用人单位违法责任加重书面合同须1月内订立2.降低裁员对劳动者的影响用人单位应承担社会责任3.细节问题同样要规范“职业危害”须事先明确4.应对多种主体、形式新法适用范围扩大5.防止试用期成“白用期”加大对劳动者保护力度6.保障劳动者择业自由合同完善违约金规定7.劳动合同短期化问题突出鼓励订立无固定期限劳动合同劳动合同法十大“解读”解读一：规章制度制定程序愈加严格解读二：用人单位不签劳动合同将面临强大罚则解读三：引导订立长期或无固定期限劳动合同解读四：竞业限制与保密条款“意思自治”解读五：严格界定出资培训并限制违约金的适用范围解读六：用人单位单方解除劳动合同将有更多法定条件解读七：扩大经济性裁员的范围解读八：劳动合同解除或终止经济补偿总体成本增加解读九：对劳务派遣的规范与限制解读十：大力推行集体合同制度劳动合同法的批评与实施现状“批派”观点---著名经济学家张五常在网上，著名经济学家张五常撰写十篇博客反对新劳动法，认为新劳动法“维护懒人”、“把经济搞垮”，此类观点引发了热论。在博客的回帖中，不少企业主大吐苦水，认为新法过于偏向劳方，企业经营成本加大，难以落实。打工者中也有不少人提出，劳动法规定过严将引发“避法潮”，难以真正保障劳方利益。《劳动合同法》的实施与企业人力资源管理的转型●劳动关系的法制化调整●关于雇主意识和雇主策略●协调劳动关系已经成为HR的重要任务●HR的劳动关系战略构想和策略选择●HR的组织架构和机构设置调整●关于员工招聘和解聘●关于员工的培训如何思考新环境下的企业人力资源管理问题？企业可持续发展与人力资源管理时代与环境的特征与人力资源管理企业发展阶段与人力资源管理问题毛利主要的活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务支持活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施售后服务人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理。但是，人力资源的重要性在不断变化迈克、波特教授的企业价值链在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题70年代中90年代中人力资源2000年以来信息技术公司能力资金业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力80年代中50-60年代人力资源管理的目的问题:人力资源管理的目的是什么？答案:通过人帮助公司实现战略目标!为开发远景目标和价值提供咨询；高级管理团队成员创造联合解决方案把人力资源实践与战略相联系观察趋势，推动变革；在变革基础上开发新的人员战略；交流沟通方向与远景目标监控管理；技术性人力资源能力；一致性与效率挑战管理；代表员工；雇员满意管理变革和交流沟通战略领袖部门专家员工倡议人力资源管理的角色定位7.绩效管理绩效绩效管理原则趋势4.福利退休医疗住房社会保险额外补贴3.薪酬基本薪资结构年度激励长期激励销售及其它激励跨文化培训8.其它人力资源管理非物质性激励计划公司文化员工沟通2.组织结构组织设计改组岗位设计岗位分析/评估5.招聘及甄选聘用程序聘用计划招聘6.培训及开发•培训模式•培训需求分析•期初培训1.远景，使命及价值观共同文化经营战略人力资源战略37人力资源管理内容和工具综合人力资源战略人力资源瓶颈形成的恶性循环人力资源职业化素养欠缺不能有效的吸引人才人力资源的工作积极性不够人力资源的流失缺乏有凝聚力的企业文化薪酬待遇难以反映员工的能力、业绩与贡献管理的落后导致员工对管理层缺乏信任缺乏对员工的职业生涯规划，员工看不到未来的前途与方向缺乏明确而有效的人力资源战略与规划内部人力资源开发的不足问题的根源问题的表现核心问题对严格规范管理的制约对技术创新能力的制约对争夺市场能力的制约人力资源瓶颈问题的后果竞争优势的不足导致员工对企业的前途缺乏信心一、企业可持续发展与人力资源管理经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链中国企业可持续发展的几个“不等式”产品成功企业成功正确的产业决策与企业定位持续的产品与服务竞争力核心专长与技能的形成经营模式的选择企业家个人的成功企业成功企业家的转型——以价值观为基础的领导职业经理阶层的形成理性权威的确立中国企业可持续发展的基本问题单一机会（资源）的成功企业成功资源的整合策略联盟与合作、产业整合与价值链共享学会经营资源经营人才、经营客户、经营资本不按规则的成功企业的成功付出规则成本系统创新企业家学会保护自己1、企业可持续发展的理念依据——使命、愿景与核心价值观使命——企业存在的理由和价值，回答企业是什么？愿景——企业渴求的未来状态，回答企业将成为什么样的企业？核心价值观——确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准；在使命、愿景基础上的战略定位；战略导向的企业人力资源开发与管理系统。2、企业可持续发展的永恒主题——变革与创新走出成功的陷阱，拥抱变革。抛开传统组织结构，组成一支团队。现代组织形态的特点：速度型组织、服务型组织、创新型组织、学习型组织。变革与创新的前提是人才的激活与创新机制。人才激活与创新的动力机制——企业的价值评价与价值分配体系。二、新环境,新规则与人力资源管理1、决定和影响企业人力资源管理的新力量全球一体化的力量——全球企业人力资源管理新思维；信息网络化的力量——虚拟工作系统与员工自主性与责任感知识与创新的力量——企业智力资本优势的构建与知识型员工的管理顾客的力量——全员顾客与企业的人力资源的产品与服务；投资者的力量——企业价值与投资者期望对人力资源的价值的影响；组织的速度与变革的力量——团队与学习型员工，组织业务流程的简化与人力资源业务系统。2、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得愈来愈多的工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸纳和留住一流人才。知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性，巨大的增值空间性和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本。（比尔盖茨现象的出现，是知识资本战胜货币资本的标志）企业内在矛盾关系的关键：货币资本与人力资本的关系；(人力资本主要指知识与技术创新者、职业经理人与职业企业家)人力资本与客户资本的关系；管理的核心是提高智力资本的系统效率。泰勒——点效率福特——线效率知识时代——智力资本的系统效率人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。人力资源管理的独特性成为企业的核心技能。员工的核心专长与技能将成为企业的核心技能。核心技能是使一个企业自主拥有的，能够为顾客创造独特价值的，其他企业在短期内不可模仿的综合技能的集合。依据企业战略导向及竞争要求培养和开发员工的核心专长与技能。3、企业人力资源管理的新职能：持续提供面向客户的人力资源产品与服务。人力资源管理要成为一项营销工作人力资源管理要将员工当客户人力资源管理职能人员的新角色工程师+销售员人力资源客户经理（提供TOTALSOLUTION的解决方案）一方面依据企业战略与经营管理的要求，为下属公司及部门提供人力资源开发与管理的系统解决方案另一方面为企业内部各类人才，尤其是核心人才提供个性化服务。4、人力资源管理面临的新三角知识型员工知识型工作知识工作系统侧重工作执行者：知识型员工价值/激励因素侧重所做的工作：知识型工作特点/设计问题侧重工作系统：知识工作系统工作环境/工作模式/支持系统与流程四、人力资源管理在企业中的新定位与人力资源管理的角色1、人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移人力资源是企业的战略性资源，是企业经营管理的重要组成部分，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理的战略性地位得到了组织上的保证——企业人力资源战略规划委员会。人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，而是全体管理者及全体员工的责任。人力资源管理部门的变脸:警察（看门人）转向专业职能管理者、服务者、专家顾问、推销员、变革推动者人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源管理职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加人力资源专业职能部门的人力资源管理管理者的人力资源管理员工的自我开发与管理2、人力资源管理与智力资本优势的独特性成为企业重要的核心技能。人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志；企业人力资源的政策与决策越来越需要外脑；人力资源管理的核心任务是构建智力资本的优势。五、企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的长期合作的利益共同体关系模式1、竞争合作，自由选择机制为基础的劳动契约关系企业与员工的动态合作关系；市场交换为基础，通过劳动契约，确定双方利益关系的基本规则；竞争、淘汰机制，凭能力和业绩，而不是凭政治技巧；末位淘汰是否合法?未来企业是由少数固定员工组成，多数是合作者；中国成功企业的人力资源管理机制介绍。2、人力资源管理的最高境界——没有管理的管理(文化管理)共同愿景、核心价值观责任感和自主管理授权赋能心理契约的形成员工的承诺与企业对员工的认同网络的共享信息和组织扁平化所带来的最短信息链，使员工实现自我经营与管理人力资源管理的核心——价值链管理分配机制与形式多种价值分配形式，机红利、股权、信息、分享、认可、学习等分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（金手铐与金饭碗）报酬的内在结构与差异核心是组织权力与经济利益分享会、职权、工资、奖金、富有竞争力的报酬水平确定创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统（创造力：激励）价值创造价值评价价值分配（价值实现与价值增值）价值创造、价值评价、价值分配是三位一体的关系价值创造价值评价价值分配课题价值创造源泉价值贡献度价值分配的形式结论谁创造了价值创造了多少价值价值如何分配性质理念依据实现现实承认创造如何创造的（评价）得到什么回报六、企业人力资源价值的提升——创新与持续的人力资源开发体系1、创新机制企业创新的天敌是思维僵化、观念的陈旧与条条框框的限制，是思维方式的滞后；持续创新与企业文化（鼓励员工创新就应该允许员工犯错误，但不要犯重复的错误和不可挽救的错误）；企业创新不仅要有理念平台，还要肥沃的土壤和充足的水分，来培育创新的种子