经典讲义非人力资源经理的人力资源管理

1人力资源管理系列慧泉国际集团天行健顾问机构羊建文2•羊建文：慧泉国际：北京慧泉、深圳慧泉、福建天行健顾问机构首席咨询顾问九牧王管理学院、超大集团商学院首席顾问•简介：•实战型人力资源管理顾问，慧泉（中国）国际教育集团、余世维专家顾问团核心顾问、讲师，深圳市管理咨询行业协会常务理事、深圳市管理咨询行业专家团特邀专家、广东省企业管理咨询协会核心会员专家；民营经济报、《企业家俱乐部》、《新营销》特邀撰稿人、中国人才热线专家栏撰稿人。十余年来先后在通信、IT信息、家居纺织、品牌服装等大型外资、国有及民营企业从事中高层管理工作，历任培训经理、绩效管理经理、董事长助理、营销管理中心总经理、人力资源总监、副总裁等职务，曾为多家知名企业提供管理顾问服务。•专业：•资深人力资源管理专家，对企业文化系统、人力资源及营销管理系统各模块实务有深入研究与实践，尤其擅长企业文化及营销系统的人力资源战略规划、组织设计、人力资本经营、培训与开发体系、绩效管理体系、战略薪酬及激励系统、企业文化等的体系建立与实施咨询。•服务：•润迅通信集团、富安娜集团、至卓飞高（中国）、先科股份、联想赢时通科技、华孚控股集团、玫信汽车、轻松科技、娜尔思国际、莱斯达集团、丹璐集团、浔兴集团、中铝瑞闽、永辉集团、雅客食品、柒牌集团、九牧王、香港华美集团（优拓）、厦门国贸集团、超大集团、新华都、天宝矿业集团、百洋食品……羊建文简介3培训大纲1.分工－现代人力资源管理的角色定位2.基础－人力资源工作分析3.定位－部门团队角色的选择与激励4.选才—面试技巧5.育才—训练、辅导与培训下属6.用才－绩效管理4需求了解1.请各位看【01案例分析1】思考：2.我们来学习《非人》课程》的目的？3.我们是如何看待企业的人力资源管理？4.我们想从本课程中学到哪些东西？•分组讨论5分钟，小组派代表发表意见5业务成长的速度组织成长的速度公司战略及核心价值观企业发展的规律就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。企业成长的瓶颈——组织成长滞后于业务成长6业务组织•市场•产品•品牌•运营•资本•结构•流程•标准•文化•员工企业成长之道——组织与业务协同发展7人力资源管理体系个人发展体系•任职资格/胜任力•培训开发•职业规划报酬激励体系•工资及福利制度•奖金/浮动报酬方案•非经济激励机制组织与岗位体系•组织结构•岗位设计•岗位评估招聘选拔体系•人力规划及预算•招聘体系•选拔体系•调配体系绩效管理体系•关键绩效指标（KPI）•业绩管理流程•员工/团队绩效管理人力资源管理的内容8人力资源管理大厦文化与价值观远景与战略目标招聘调配(选)培训开发(育)(用)绩效管理报酬激励(留)双向沟通业务管理职位分析与管理9人力资源管理与人事管理项目人力资源管理传统人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障企业的长远利益实现保障企业短期目标的实现模式以人为中心以事为中心性质战略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重管理好地位决策层执行层工作方式参与、渗透控制与其它部门关系和谐、合作对立、抵触对待员工的态度尊重、民主命令、独裁角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门10案例分析－部门经理和人力资源部经理的职责•请阅读【案例分析2】•分小组讨论3分钟•各小组派代表发言，每组不要超过1分钟•老师讲解11开发绩效考核工具并进行培训组织考核，对结果进行汇总与平衡具体结果的应用保存考核记录开展招聘活动进行初步筛选并将合格的候选人推荐给业务部门甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发与培训管理面试资格人汇总并平衡各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体规划为员工设置工作目标和任务辅导员工完成工作考核员工绩效反馈结果，帮助员工寻找差距提供人员需求数量提出招聘职位条件进行业务能力与知识面试提供录用建议必要时提供薪酬建议了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源规划绩效管理招聘与录用人力资源规划对所讨论的职位的职责范围作出说明，编制职位说明书协助职位分析调查职位分析的组织协调提供工具与培训，传授方法，组织编制职位说明书人力资源部门的工作部门经理的工作职位分析职能部门经理与人力资源部门的作用12根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新业务开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的职业发展提出建议开发专业培训课程向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务制定公司总体培训规划组织培训并进行评估制定公司员工职业发展路径开发内部讲师，寻找外部讲师组织实施职位评估开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能部门经理与人力资源部门的作用13培训大纲1.分工－现代人力资源管理的角色定位2.基础－人力资源工作分析3.定位－部门团队角色的选择与激励4.选才—面试技巧5.育才—训练、辅导与培训下属6.用才－绩效管理141、职位分析•我的责职范围？•我的工作标准？•我有什么发展？工作中所遇到的管理问题----员工层面15工作中所遇到的管理问题----主管层面•我的部门应该有多少职位？需要多少人？•我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求)•我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求)•我如何评价员工的工作业绩？(工作责任\工作标准)•我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)1、职位分析16公司所遇到的问题----公司层面•应该设计什么样的组织结构？•应该设置多少职位，招收多少人？•每个职位应该付多少报酬？•哪些人可以继任这个职位？•…………1、职位分析17什么是职位分析职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；•组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化•组织架构与管理数据•收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析•分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态•资格、胜任力•信息输出阶段：系统的“职位说明书”公司使命和目标规划与策略组织架构职位•职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人力资源管理工作的基础•职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息18职位分析与人力资源管理职位分析组织设计培训招聘管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编19什么时候进行职位分析•动态变化、职与位匹配、工作盘点。•一般在下列情况发生时，应进行职位分析的工作：新的组织（或部门企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作职位分析职位评估职位等级表薪酬体系绩效管理体系20职位分析中的难点－－职责梳理与描述•职位分析中的职责描述是职位分析中的重点•如何进行职位职责描述？•下面通过实践练习，掌握其中一种工具•请看【03参考案例－某公司职位职责梳理】21如何使用职位说明书•职位说明书是用来做什么的•职位说明书的内容应该包括哪些内容•如何使用职位说明书•先看【04阅读资料－职位说明书】•小组讨论3分钟，发表看法，老师点评222、人力资源规划的内容与目的•内容有：人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划•目的有规划人力资源发展促使人力资源的合理运用配合组织发展的需要降低用人成本23人力资源规划制定流程•信息收集与分析经营战略：公司的战略目标、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术等经营策略：运营导向、品牌市场导向、产品导向、技术创新导向、区域分销导向人力资源现状：现有人力资源的数量、素质结构、员工潜力、流动率、管理组织与层级等24人力资源规划制定流程•人力资源供求预测选择合适的方法，对人力资源的供求进行预测即要进行供给预测，还需要进行需求预测•人力资源规划的制定：制定总体规划和各项业务计划•人力资源规划的执行•《规划案例1：XX公司06年度人力资源分析报告》•《规划案例2：人力资源年度规划》25培训大纲1.分工－现代人力资源管理的角色定位2.基础－人力资源工作分析3.定位－部门团队角色的选择与激励4.选才—面试技巧5.育才—训练、辅导与培训下属6.用才－绩效管理26人群/伪团队形式上的团队真正的团队高绩效的团队共同的目标相互协作：明确角色解决冲突G正确的目标P合格的人S有效的协作I合理的评价激励制定团队目标明确团队角色管理团队冲突提升团队技能管理团队绩效什么是团队和团队建设27群体与团队群体团队明确的领导人领导分担领导权与组织一致目标可自己产生中性，有时消极协作积极个人负责制责任个人＋相互负责随机的或不同的技能相互补充的个人产品结果集体产品28一个人能够或者适合扮演哪些角色，取决于自身的经历、价值观、性格以及其他深层次的因素。成功的团队应该基于每个人的特色分配给他/她适当的角色。每个人承担的角色是可以转化和调整的，但必将经历角色转化的挑战。团队角色测试Belbin团队角色测试－请每人测试•做一个练习，听讲师的口令进行•每个小组成员按照【05空白表格－】进行填写•完成后，请对照第二页答案，并参考第三页描述•分享并点评•每组全部时间5分钟测试完成后请参见【团队角色特点】介绍29推进者创新者协调者信息者评估者凝聚者实干者完善者推进者设定目标，明确事情的轻重缓急，推动团队向目标前进。创新者为团队所面临的困难问题带来新的突破性的思想和方法。协调者协调团队中的各种矛盾和争议，使团队成员扬长避短，相互配合。信息者收集各方面的信息，为团队提供信息来源。评估者以中立的态度，权衡各种方案的利弊。凝聚者关心和帮助团队成员，促进团队和谐。实干者接受方案或方法，执行计划，踏实工作。完善者注重细节，确保工作尽善尽美地完成。每个希望成功的团队，都应存在这8种角色；一个成员可能扮演多种角色。Belbin团队角色模型30通常在团队中•团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不同的领域，通常在团队中：1.创新者首先提出观点2.信息者及时提供信息3.实干者开始运筹计划4.推进者希望散会后赶紧实施5.协调者在想如何协调关系6.评估者/监督者开始泼冷水7.完善/完美者吹毛求疵8.凝聚者在想如何建立合作氛围31破坏性•使精力偏离更重要的活动和问题•破坏氛围和工作情绪•形成帮派，相互拆台•产生不负责任和令人遗憾的行为，如责骂和斗殴•……建设性•公开重要的问题，使问题得以澄清和解决•使更多或更重要的人参与进来•促成真正可信的交流沟通•释放被压抑的情绪、焦虑和压力•通过共享冲突，庆祝冲突的解决，有助于建立人与人之间的凝聚力和增进相互的了解。•……（还有哪些？）如何解决团队冲突－团队冲突的双重性32冲突水平团队类型团队特点团队绩效A低或无功能失调冷漠、迟钝对变化反应慢、缺乏新观念低B最佳功能正常生命力强、自我批评、不断革新高C高功能失调分裂、混乱无秩序、不合作低绩效团队中的冲突331.目标—各自要达到的目标有差异2.有限的资源—冲突的发生是由于资源缺乏3.方法—在如何达到共同的目标上人们有不同的观点和方法4.事实—人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样5.角色—角色不同使人们考虑问题的出发点不同6.价值观—每个人有不同的信仰和人格7.风格—风格不同采取的行动也不一样在哪些情况下，可能会产生冲突？34竞争（赢-输）回避（双输）合作/妥协（双赢）迁就(输-赢)非合作性合作性结果性非结果性解决冲突的四种策略35前阶段阶段1形成阶段2震荡(冲突)阶段3规范化阶段4执行阶段5解体工作绩效团队精神高团队发展的阶段如果一名团队成员在中午时喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响