集团人力资源管理体系的构建

人是组织的重要资产，也是组织形成竞争力的关键因素。人力资源对于企业而言，是具有劳动能力的人们的总和。人力资源管理正是企业通过对“人”的管理来实现企业既定的目标。作为组织的“人”的管理贯穿于企业人力资源管理的全过程，人力资源在企业战略的发展、实施及远景目标的实现过程中提供全程服务。­­人力资源管理对于企业而言，决策者对人力资源的认识不同人力资源管理所处的地位也不尽相同。在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位置？最基本的认识既传统的认识——是将人力资源部门弱化为企业内部的一个职能机构，人事部门而存在于企业。其侧重于“管”人，而在从现代企业观念观点，人力资源管理是把人力作为一种最可贵的资源来开发，公司决策者为使企业员工能以贡献自己的聪明才智为已任而去创造或提供良好环境吸纳、招募、留用人才。这也正是公司决策者作为人力资源在公司中的最高管理者这一重任的最高追求。­­国内企业在对人力资源管理的认识上分为三个阶段，这三个阶段也与企业自身发展需求及企业战略目标或发展计划而定。­第一阶段，人力资源部门属于行政日常管理的一部分，本身并没有从行政管理中脱离出来，除日常考勤与工资等事务性工作外，兼有为企业决策层提供人事信息，使决策者进行职务、岗位调配工作。­第二阶段，人力资源部的工作是服务，即为公司内部的其他部门服务。常见是业务部门用人、人力资源部门招人，并按直线经理需求及企业稳定发展而进行劳动关系事务处理，相互间为一种伙伴关系。­第三个阶段，人力资源部门作为高质量的服务部门，其不仅为公司随时招募优秀的员工，而且要为员工提供良好的环境，使员工随时发挥自身聪明才智而去为企业创造价值，从而把人力资源管理提升到了以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动地、创造性地开展工作。­三个阶段的发展也是随着企业自身的发展、人力资源管理人员自身素质而确定，起决定性的是公司人力资源政策、管控模式的最高决策者——公司领导。­­就现代人力资源管理理论而言，人力资源在企业管理中的地位主要体现在以下几个方面：­一是在管理内容上，以吸引、录用、保持、发展、评价五个方面对人力资源的进行最大的开发、利用和管理，以建立员工招聘和选择系统，最大限度地挖掘每个员工的潜质，使其服务于企业发展目标，并同时确保员工的事业发展和个人尊严，留住通过绩效帮助企业实现目标的员工，排除那些无法为企业提代帮助的员工。­二是在管理形式上，对员工不仅安排工作，并根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。整体开发、预测和规划，采用人性化管理，以体现个人特长与价值，来促进企业目标与价值实现。­三是在管理方式、技术上、手段上，结合传统的制度控制与物质刺激手段，技术上采用新技术和方法完善考核系统、测评系统等科学手段，采用人性化的管理，发挥每个人特长，提升个人价值，并结合现代人力资源管理的软件、报表、测评等提供人力资源人分析数据，为企业提供决策依据。­四是在管理层次上，人力资源管理部门在企业管理中，处于决策层，直接参与企业的计划与决策，为企业最重要的高层的决策部门之一。­­对于国内企业而言，人力资源部门正是通过其的参谋、顾问与服务及协助管理来实现企业人力资源管理在企业中核心地位。­一是作为策略参谋，人力资源部门为企业战略决策层提供基于战略的人力资源规划、人力资源管理系统构建方案，目的是将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源管理与企业战略相结合。­二是作为内部顾问，人力资源部门运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题解决提供咨询，目的提高人力资源开发与管理的有效性。­三是作为服务及协助者，人力资源管理部门与员工沟通、协助直线管理人员进行人员管理，及时了解员工需求，为员工及时提供支持。并发现管理中存在不足与漏洞，修订和健全管理制度，提高员工满意度、增强员工忠诚感，提供企业管理效能。­­人力资源管理在企业管理中核心地位是由其所具有作用而决定的。其主要体现在以下几个方面：­1.人力资源管理是企业战略目标实施的人才与动力保障­人力资源管理职能在企业实现其主要的战略目标过程中，选配适应企业战略目标实施人员，配合企业战略目标实施进行人员培训，结合培训提升人员自身发展目标与企业总体目标的一致性，确保企业战略目标顺利实施。­现代企业的竞争，不再全是资金、原材料和机器设备，人才竞争以摆到了最优先的位置。谁拥有了人才就拥有了企业竞争的软实力，也促使着人力资源管理在整个企业中处于越来越活跃的状态。只有拥有高素质的人才，才能保证企业在竞争中的突出优势，才能立于不败之地。­2.人力资源管理重心是对知识型员工有效控制­当今世界，企业人才具有更多的择业权与工作的自主决定权，不在是被动的适应企业或工作的要求。市场竞争在人才争夺上加剧，知识型与智力型人才成为企业争夺目标。人才主权时代的今天，人才流动风险的加大，促使了企业人力资源管理的重心着重放在了知识型员工上。­一是知识型员工拥有知识资本，因而在企业中有很强的独立性和自主性。在人力资源管理上存在着管理风险，知识型员工工作设计是人力资源研究的难点。­二是知识型员工具有较高的流动意愿，其目的是希望能最大的发挥自己的才能。在人力资源建设中如何确立其与企业的忠诚关系、人才投资风险的抉择及对企业管理带来的危机的处理成为人力资源管理重点。­三是知识型员工管理过程中的难度增大，其过程无法监控、成果难以衡量，加大了价值评价体系复杂性和不确定性。这就需求人力资源管理在企业的绩效体系建设上体现公正、客观的高求性更高，薪酬体系建设上薪资设计复杂化。­知识型员工的拥有，就意味着企业必须依赖有学习和创新能力的员工，那么企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。但是，并不是知识型员工的拥有，企业人力资源有效开发就可以成为竞争优势，只有当这资源和能力被市场认可时，人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。所在我力资源管理转移到对知识型员工有效控制前，知识型员工所具有资源与能力是否适合企业在存在竞争市场，其在竞争市场上占有比重，这需要人力资源管理部门对于市场的调查分析、前瞻性、预见性的对企业人力资源管理体系进行调整，人力资本管理的有效性。­3.人力资源管理是企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关键­中国有句俗话，家和万事兴，一个企业的内部管理也是如此。企业的内部，和谐、协调的合作状态良好，那么他所具有的内聚力会促使一个企业兴旺、发达。人力资源管理的各种职能中招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等是各着重处理的人力资源日常事务，也被作为人力资源部门考核自身所依重，因为她们是企业正常运转的必要条件。沟通、冲突、矛盾、协调、开发等在实际的人力资源管理中起着企业正常运转的润滑剂的作用，善于倾听和沟通，又充分地重视了矛盾和冲突，那么内部协调机构进入良性的循环，企业的内聚力和向心力也得以提升，一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报，而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。­企业内部协调系统：包括正向协调;倾听与沟通，对抱怨和不满的管理、发展内部人际关系等方面，人力资源管理体系中建设和理顺内部沟通、协调机制，提高员工的素质，建立员工形象，以专业化、品牌化形象展示企业风采，这是人力资源管理建设企业品牌任务，也是促进企业员工更好的热情的投入工作，为企业战略目标实现而努力工作的关键。­企业的内部品牌建立关键在于提升员工各方面素质，使员工个人发展目标与企业自身发展一致，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用。这就需要企业在人力资源管理中，创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，使人力资源管理在吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要与实现企业经济快速发展为企业提供可靠性的保障。­总体而言，“人”是企业存在根本，对“人”的管理是企业管理核心内容。人力资源管理在现代企业管理核心资源—“人力资源、物力资源和财力资源”中，其属于三大核心资源管理的核心位置。其通过制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等一系列的活动，促进现代企业管理、提升企业竞争力，确保企业战略发展目标的实现。­­从人力资管理地位与作用我们可知，企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理工作的一系列活动，对于企业集团内、外部人力资源进行整合与开发，协调企业集团各组织之间对于人力资源需求，指导和协助各组织人力资源建设，通过战略性的人力资源规划、进行人力资源的开发、利用和管理，从而实现企业集团的战略目标。一个科学的、高效的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。­­组织结构是实现企业战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有构建、调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、人员配备开发、员工培训、绩效考核激励等体系的构建做好铺垫。­组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也是最大限度的减少员工在事务性工作上被消耗掉的精力。现代企业组织结构模式包括：直线职能型（U性结构）、事业部制（M型结构）、矩阵型组织结如构、多维立体型组织结构。采用那种组织架构，其与企业战略目标需求、企业管理模式与运营体质密切相关。组织架构设计步骤如下：­一、分析分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素包括:企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通四个方面。组织结构设计四在研究以上四个方面因素基础上，并与之保持衔接和相互协调，必须以企业自身实际及具体情况来确定主要影响因素。特点说明的是，一个企业其整体结构模式和局部性的结构模式可以是不相同的。­二、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同一的、相对独立的部门。­三、为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。­四、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。­五、根据环境的变化不断调整组织结构。­­在组织结构所赋予职权下，人力资源管控方式包括：“集中式”、“监管式”、、“顾问式”、“分散式”。具体到企业集团实际运作，人力资源管控模式需结合企业自身的管控模式而定。­若企业实施“运营管理”管控模式，则人力资源管控模式采用“集中式”；若企业管理实施“战略管控”模式，则人力资源管控采用“监管型”。人力资源采用何种管控模式，必须符合集团战略发展、管控模式、业务模式、管理水平现状及人力资源管理人员的所具有的管理水平等情况来确定。­一、实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定，人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下，各子公司不设人力资源部门，所有的人力资源业务全部集中在总部。­二、实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定，各子公司人力资源政策执行情况的监督，各企业人力资源业务的具体监管，和部分核心业务的操作，集团人力资源规划的制定，集团人力资源组织建设等。­三、实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色，帮助成员企业提升人力资源管理水平，协助指导成员企业开展人力资源业务，为成员企业提供专业的人力资源服务，通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。­四、实施“监管型”为主，兼顾“顾问型”管控模式的集团的人力资源管理总部，主要的职能是进行集团人力资源战略的研究，人力资源政策的研究与制定，人力资源战略规划的制定和各成员企业人力资源工作的指导与监督。集团总部必须基于企业的战略，以制度为依托，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。这种模式的集团人力资源管理总部，人力资源各模块分工明确，职责清楚，其管理职责从行政管理的