非人力资源工作者的人力资源管理-1

关键岗位人才管理每一个主管首先是一个人力资源管理者“人员”与“人才”的主要分别在哪里？－－人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的是，他的贡献也必须较高价值报酬贡献价值导向三个价值三种胜任素质1.人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。a.从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”？b.他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？c.他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？a.从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”？战略规划团队管理文案写作口才/营销基础市场项目策划销售专员1.人才的价值应指他在企业或组织中的生产力b.他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？管理学硕士日常管理管理制度制定管理战略发展√√×1.人才的价值应指他在企业或组织中的生产力为现在的他付款还是为以后的他付款c.他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？我们需要的人才，是为了我们的公司在行业中能够有竞争力，所以我们不但要确定该人才在是“公司里的人才，更要是行业里的人才”02468101214161820新人水平公司水平行业水平行业精英系列1为什么我们的人才成长慢，是因为没有放到行业市场中去1.人才的价值应指他在企业或组织中的生产力2.人才的贡献≥公司支付的报酬a.“贡献潜力”如何证明？如果他是一个面试者？b.支付报酬可以考虑“阶段性”调整，在贡献大小还无法确认以前c.报酬除基本薪资之外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利将“薪”比心：新理念提供有竞争力的薪酬使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工重视内在报酬企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工增强沟通交流平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一参与报酬制度的设计与管理更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。2.人才的贡献≥公司支付的报酬a.“贡献潜力”如何证明？如果他是一个面试者？要问四个问题：1.您曾经做过什么成功的项目2.我们公司现在有三个问题，你怎么看？如果是您，您怎么避免或解决3.依您看，我们所在的这个行业在未来5年会有什么样的发展，我们该怎样应对这个发展。4.近期行业内的大事行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实什么是行为？例子STAR方法情景situation行动Action结果Result目标Target其中：S是Situation，情景。T是Target,目标。A是Action,行动，你采取了哪些行动。R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫CloseQuestion，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”候选人收到这个问题，他肯定会说：“让我想想，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢了这笔大单子。”四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面，这就是STAR的作。对方如果能回答出STAR，就是一个好问题。面试问题的纠正错误的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？2.人才的贡献≥公司支付的报酬b.支付报酬可以考虑“阶段性”调整，在贡献大小还无法确认以前在贡献大小没有确定前，支付报酬可以考虑阶段性调整如果开口要15000那么可以第一个月10000（5000）第二个月12000（3000）第三个月15000＋5000＋30001.面试者是否愿意接收挑战2.考察面试者时候对自己的承诺有信心3.减少高薪资的风险2.人才的贡献≥公司支付的报酬c.报酬除基本薪资之外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利基本薪资＋团队奖金＋教育训练奖金＋业绩奖金＋红利＝工资报酬如果开口要15000基本薪资8000团队奖金2000教育训练奖金2000业绩奖金3000红利＝15000＋红利是否基本称职对团队是否关心是否对下属有教育和传授部门业绩如何额外的奖励绩效分解，挂钩薪资避免高薪养懒汉。避免因为某些人便宜，便减少对他的考核，让他进入公司，让不是人才的人进公司，是团队的灾难，会给公司带来很大的不利因素。用三个人，给四份薪水，做五个人的工作2.人才的贡献≥公司支付的报酬2.人才的贡献≥公司支付的报酬思考一个人才应用的贡献在公司中发挥不出来是因为什么？高管为实际、充分授权没有配套的制度和人手企业文化不对自己的前任为什么离开企业文化是否合适个人发展老班底是否能用、是否能动和老板在行业发展上有无分歧在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？－－公司总是扩张得很快，所以人总是不够用，令人欣赏得人才就更少了大公司挖“早期人才”和“夕阳人才”“早期人才”大二的时候签约，支付他大三、大四的学杂费，大四在公司实习，毕业以后直接到公司上班。5年后资助其攻读硕士，签订时间较长的服务合同，并签订较高违约金。“夕阳人才”聘请某公司或某政府机关老年人才为公司顾问，发放津贴，在其退休后到公司供职。1.培养人才基本上是实施“储备干部”制度一个公司，至少应该有1％的储备干部，在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？储备干部可以随时上岗，随时替代或暂时替代部门经理或分公司负责人储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征“储备干部”制度a.各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化担任公司财务经理需要具备什么学历具备哪些经验哪些资格证书公司有哪些职位可以接替财务经理职位这个才叫“储备”b.见习经理计划包括岗位模拟问题分析决策扮演“储备干部”制度知名公司都要自己的商学院，用自己的教师、分析自己的案例，教材全部来自公司，所有主管都要上课，CEO也要讲课300年前的英国皇家海军曾经常出现海战期间舰船重要人员受伤，无法指挥的情况，比如舰长、轮机长等，后来，施行了“见习官”制度，确保了舰船正常运转。古代，皇帝也常常刻意培养几个接班人，作为国家的最高主管的储备。有能力的人没办法被提拔到更高的职位关键岗位人才突然跳槽，无人接替担忧“储备干部”制度c.准人才要对自己的分数差距和职业生涯规划知悉建立积分制度，让准人才明白自己的位置一个管理者应该让自己的下属明白的知道：自己距下一个岗位还有多长时间与下一个岗位的差距在什么地方公司是怎样规划他的职业生涯的2.快速培养一个人才，就像叫一份快餐：简单、精致、可口、快速a.指派一位“辅导员”b.带在高管的旁边随时作ON-LINE沙盘操演c.暂时性调派，与原主管一起工作没有做过三个以上的项目不得升部门经理没做过三个部门以上的经理不得提副总思考人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”，怎么弥补？在绩效考核中标明不足用二元体系方法升迁以见习的方式轮岗该员工对财务不熟悉，市场性不强前方后方前线计划（幕僚）连长团参谋销售专员市场主管团长师参谋销售主管市场经理师长军参谋销售经理市场总监防止外流，必先内流从外面挖掘一个人才，你要注意什么？－－用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法1.既然是钓之以利，就要注意下列问题a.他的薪资在公司薪资体系里会很凸出（影响到其它员工的士气）特别津贴不放入整体薪资中常见做法：从分管副总经理薪水中出特别津贴，由其他方式补（其他卡）形式简单，知情人少；不符合要求可以扣除从外面挖掘一个人才，你要注意什么？b.他的承诺和事实可能不符对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记录。一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考虑他的薪水问题1.该部门业绩一直不佳，你觉得可以把这个部门的业绩带到多少？2.该部门人员冗余，你是否觉得可以精简？3.该部门成本一直居高不下，你觉得可以减少几个百分点？从外面挖掘一个人才，你要注意什么？从外面挖掘一个人才，你要注意什么？c.他有可能要求持股在公司不满两年，不分股不能都是干股员工持股比例不大于30％人员太多的话，通过分公司、子公司股票解决不要一次都给不许把股票带走，公司按市价收回（所以，股票一定有公司代管，不许流通）从外面挖掘一个人才，你要注意什么？2.他有可能水土不服a.他不适应我们的文化b.他不适应我们的游戏规则c.他不适应我们的权利架构从外面挖掘一个人才，你要注意什么？思考请神容易送神难1先与他讨论现状与他当时承诺之间的差距2再给他重新出发的时间和我们答应的条件征求他的意见，分析给方面问题，上报领导3如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬4缩小职权，形同逼退老总不能只是推动目标绩效达成，更要为下属铺路符标榜，新加坡人，英国Strathclyde大学工程学士及工商管理硕士(MBA)，2001年加入戴尔公司，2003年10月31日，戴尔公司正式宣布任命符标榜为戴尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本副总裁。为DELL立下汉马功劳，2005年10月25日正式离职。每年都下了更高的年度目标，越来越高，结果达不到提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？－－准人才是最接近人才的人，所以还是要拉一下，因为不是确定人才，有时候也要盯一盯扶上马送一程1.高管应该怎样去拉一下“准人才”a.用三个阶段去培植他授权赋能分权b.对他所负责的项目定期检讨缺失，或者告诉他你的忧虑和疑惑c.送到分公司、子公司去历练提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？2.高管应该怎样去盯一下“准人才”a.小心他最容易出错的地方b.收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行c.随时在他旁边以任何的形式提醒他改善缺失（即时帖、随时随地检讨，不要什么都要到会上去说）通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛恨开会，而且不喜欢下红头文件，他经常在口袋里放着3M的立可贴，看到问题就写下贴在别人电脑上、办公桌上或者墙壁上。只要在公司看见这个员工，他就会上去问自己的纸条有没有解决。思考什么样的人才可以被称作“准人才”？有可以肯定的绩效和能力还有可以发展的空间人机关系和团队协作良好提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？即便是人才，还有等级和功能之分，要知道他的弱点和极限？－－这世上没有完人，一件事情不可能所有人都会，一个人也不可能会所有事情HR为什么不受重视1.HR不懂公司产品和市场2.HR往往重视过程而不是价值3.过分强调规章制度，缺乏变通4.关注消极工作：薪资、考勤、出差没有关注积极工作：对的人用在对的地方是否“老板，我觉得张经理不适合现在的位子，以及为什么不适合”思考每一个人的职能极限最多做到经理的人，就不要提拔副总不要超过他个人的职能极限会导致集体平庸化把一个优秀的经理提拔成一个平庸的副总，然后导致集体平庸化如果提拔错了，要记录下来，分析，下次注意公司发展有不同阶段，对人才需求也有不同的要求，你会不会区隔你的人才？－－打天下与治天下不同，小饭馆与大饭店的掌厨也是不同的1.按照发展阶段不同，我们需要不同的人才a.创业阶段需要任