非人力资源经理管理培训

非人力资源经理的人力资源管理职能篇•不同层级管理人员的HR管理职责•各部门经理•是一般HR管理者；•是人力资源管理实践活动的主要承担者•企业高层•制定审核HR战略•审批推行制度政策•调配企业资源•建立企业文化•执行带头人•人力资源经理•专业的HR管理者•是人力资源管理程序、方法、政策的制定者•执行制度政策的先行者各部门经理与HR经理的分工职能部门经理HR经理工作分析◎对部门工作职责范围作出说明、为工作分析人员提供信息支持◎协助人力资源专业人员开展工作分析和调查◎工作分析的组织与协调◎根据部门提供的信息撰写工作说明书人力资源计划◎了解企业整体战略和计划，并在此基础上提出本部门人力资源计划◎汇总各部门人力资源计划◎制定企业的人力资源总体计划招聘与录用◎确定岗位人员招聘要求，为人力资源部门提供选聘和测试依据◎面试候选人员并作出录用决策◎开展招聘活动，拓宽招聘渠道◎初步筛选候选人◎甄选工作的组织与协调◎开发及更新甄选技术或工具职能部门经理HR经理培训与发展◎新员工指导和培训◎进行领导与授权，建立高效团队◎对下属工作进行跟踪和评价◎给下属提供职业发展建议◎制定不同阶段和层次人员的培训计划◎准备培训资料和执行培训计划◎根据公司战略和发展计划，为组织提供接班人和岗位继任者绩效考核◎了解企业整体战略和计划，并在此基础上提出本部门人力资源计划◎汇总各部门人力资源计划◎制定企业的人力资源总体计划劳动关系◎确定岗位人员招聘要求，为人力资源部门提供选聘和测试依据◎面试候选人员并作出录用决策◎开展招聘活动，拓宽招聘渠道◎初步筛选候选人◎甄选工作的组织与协调◎开发及更新甄选技术或工具员工保险与安全◎新员工指导和培训◎进行领导与授权，建立高效团队◎对下属工作进行跟踪和评价◎给下属提供职业发展建议◎制定不同阶段和层次人员的培训计划◎准备培训资料和执行培训计划◎根据公司战略和发展计划，为组织提供接班人和岗位继任者招聘选才篇招聘环节的角色分工入职前部门经理HR1.人力资源需求判断及提交需求信息2.审定需求信息和制订、实施招聘计划3.精选简历和笔试题库建设4.背景调查、沟通聘用的前提条件、组织候选人员进行测试5.专业技能测试评分6.综合评估候选人并推荐面试7.面试及评估候选人，做出聘用决定8.参与聘用决定，发出录用信息部门经理HR10.配合培训及确定新员工辅导人9.录用人员入公司培训11.新员工辅导：①环境介绍②明确工作岗位与职责③布置工作任务④明确工作接口人⑤制定试用期工作计划12.确定试用期限及不合格规定13.试用期考核14.办理解聘、录用等人事手续•招聘环节的几个错误观点：1.公司简介不重要应有标准的公司简介，简介要有诱惑性2.职位简介和要求越详细越好导致有人按图索骥，编制假简历;3.不做面试准备多数人的面试是围绕面试人员的简历或根据个人介绍来提出问题，如面试人介绍过于简单或完美，则面试人提不出问题，导致面试无法持续。笔试的注意事项•结构：85%的客观题，15%的主观发展题；客观题考知识和技能，主观题考思维和逻辑•一定的难度：避免天花板效应（题太容易）和地板效应（题太难）•测试时间：一般在30分钟左右•题库内容：公司招聘的题库内容应丰富，与未来岗位知识需求相关且有一定前瞻性，且便于根据招聘对象选择题目，•标准答案：应准确，不能模棱两可•答题过程：不允许抄袭与场外咨询，关注诚信•题库保密：题库应注意保密，确保笔试的严肃性。面试的基本流程面试准备面试开始正式面试解问答疑评估友好结束决策•面试准备①阅读被面试人的资料②确定面试方式：多人或个人，集体或依次③标注简历疑点，准备问题④场地布置：无干扰、合适桌椅、适当距离⑤时间安排：一般上午10:00为佳•面试开始着装、准时、面带微笑、见面握手、准备记录正式面试的基本原则•多听少说（80%听，20%说）•不打断、不歧视•多用5W1H开放提问，掌握主动权•追根究底识别信息真伪•表达准确、语言简练•正反兼备、注意细节•掌握时间进度：一般员工40min，主管60min；开场白10%，问题与跟进70～80%；剩余的解问答疑。•不当面点评是非•友好结束（不当面告之面试结果）面试的常见问题•面试准备不足：根据被面试人的介绍提问，找不出问题时使面试无法深入和继续；•引导性提问：答案在你提的问题中；如你是否认同我们企业的文化？你觉得团队合作是否重要？•倾向性问题：如：我们公司倡导员工通过增加自身技能而不是争取获得高的职位来增加自己的薪酬，你认为这两种增加薪酬的方式哪个更好，为什么？•喧宾夺主：自己比被面试人说的还多。•未及时评价：面试多人后集中打分，造成遗忘或误判解问答疑中的要点•注意邀请对方提问的方法•注重推销企业，提高吸引力公司优势（稳定、可靠）、公司的经营表现和市场地位、令人激奋的成长计划、企业文化和发展远景、个人发展机会等友好结束的内容•告之应聘者多长时间有回复；•告之应聘者会为其保密；•握手、道别、送别评估决策•判定是否录用和复试应慎选所爱、宁缺毋滥；为面试要设定红线，多人面试要实行一票否决制。用人决策要避免导致公司人际关系复杂。•面试评分应交HR存档•尽快录用对合适的人选，要尽快办理录用手续；避免肥水外流。面试问题的三大分类•了解对方在经营管理、技术等方面的知识掌握•举例：您在工作中遇到XX问题时，您怎么办？•分析：作为泛泛了解其思维倾向理论性问题•提问的结果是候选人职能跟随提问人的思路•举例：我们公司加班很多，你不会介意吧？•分析：引导应聘者回答面试官期望的结果，判断应聘人员的态度引导性问题•了解应聘者发生过的真实行为事例，以及工作成绩•举例：请您介绍您在担任XX职位过程中，遇到的最棘手的问题，您是怎么处理的，结果如何？•分析：收集背景资料，判断面试者诚信度和行为倾向行为性问题面试提问的技巧1.开场以简单问题缓和气氛，消除候选人压力2.避免提出带有面试官本人倾向的问题3.避免提出引导性的封闭问题4.尽量提出有关过去行为的问题5.用实际工作案例来说明情况6.加入案例分析式提问，关注非语言信息7.有疑问就问，做好记录，薪酬问题问区间简历分析举例•某某自我评价在A公司工作多年，年销售额达到2500万（公司有几个销售人员？你的销售额占公司销售额的百分比？排名第几？），在B公司工作期间为公司上市做出了巨大（夸张）贡献，多年销售经验使我熟悉各种销售方式和手段（请说明常见的销售方式或手段？各种方式的具体操作中的注意事项时什么？）；对市场走向、需求能够很好的掌握（你是如何做到这一点的？），以制定最合理的个人任务和销售计划。行文事件面试法（STAR）情景（S）任务（T）行动（A）结果（R）行为事件面试题的设计题目设计职位要求（岗位说明书）组织的核心价值观基于核心价值观的面试题设计关键胜任能力考察团队合作定义：在团队中与他人合作达成团队目标的行为行为目标：A.理解团队目标，确保个人行为与团队目标的一致；B.为了团队利益牺牲个人利益C.分享信息，与他人共同工作D.积极沟通化解冲突E.支持团队决定问题：1.请介绍一个您在团队中与他人共同解决问题的实例？您在团队中的角色是怎样的？解决问题的过程是怎样的？结果如何？2.请介绍一个您的意见与其他人发生冲突时的例子？您是怎样处理的？结果如何？情形/任务行动结果关键胜任能力考察客户服务态度定义：认真了解客户的需求，与客户建立良好的合作关系，努力满足客户的要求行为目标：A.优先考虑客户的利益B.设法了解客户的需求C.主动采取提高客户满意度的行为D.与客户建立密切的联系E.跟踪客户满意度F.积极改进客户不满意的因素问题：1.请介绍一个您遇到的最难打交道的客户,你是如何达到销售目标，使他满意的案例？2.请介绍一个您与一个客户维持长期合作关系的例子？情形/任务行动结果区分不同的STAR虚假型•引用非亲身经历的他人案例•说明从未接触、无经验•关键词汇：•一般来说、我….；我认为….；如果、应当、假如、我会、我将…不完整型•情况说明不清楚•行为方法均是片段或重复强调个人熟悉的部分；•结果不完整完整型•可详细说明事例的基本情况•能完整讲述所采取的行动方法和基本过程•能数据化或清晰描述所取得的结果验证谎言和求职意向的三种技巧•用不同方法反复问一个问题，看答案是否一致；•用他的答案去问他，故意说错去测试他；交替复核法•要求提供证明人和联系方法；•要求提供有关文件或证明材料案例验证法•电话进行面试回访，看个人态度，判断其求职意向•提供修正介绍或再次面试的机会，态度不积极的淘汰敲山震虎法招聘过程常见的误区•首因效应：第一映像决定后续判断•条件不明：招聘目标不明确•像我效应：偏向与自己经历、爱好、学历相似的•近因效应：面试多人只记得最后一个面试的结果；•寻找超人：期望候选人能力强、工资要求低•盲区效应：未对一些任职要求作出详细说明（如：作息时间），导致面试或入职后，员工很快离职；•晕轮效应：以点带面，优点或缺点无限放大•从众效应：大家说好或以领导意志为准•招聘压力：矮子中拔将军•脱线效应：面试跑题，海阔天空•比较效应：比较中最强的，未必是最合适的•对比效应：把应聘者与公司中某人进行比较，从而给出类似的评价；•传统印象：对某地或某类型人给出一个传统的印象，如上海小男人、农村人、学历偏见；•个人偏见：以个人行为来揣测应聘人的行为，如30左右的女生是否会结婚生孩子？30岁的男生没有成家是否花心？录用决策时需要关注的几个问题•简历不代表本人•工作经历比学历重要；学历≠能力•不要忽视个性特征•更多了解组织与职位需求，力求匹配•给候选人表现的机会（多角度交流验证疑点）•关注团队搭配（性别、年龄、学历等）•结合发展需要（兼顾未来职位或工作发展）•慎重做决定（一票否决，不可迁就）需要重点关注的几类候选人重点关注原薪酬远高于所招职位曾受法律制裁离职过于频繁无正当离职理由经历过于复杂粗鲁无礼者欠缺诚意违背诚信绩效篇企业战略目标企业绩效系统绩效部门绩效员工绩效员工绩效部门绩效员工绩效员工绩效系统绩效部门绩效员工绩效员工绩效部门绩效员工绩效员工绩效企业绩效管理流程绩效目标设定的SMART原则具体的可衡量的可实现的相关的有时限的沟通一致基于工作而不是工作者定期修订员工激励•员工满意度模型待遇•工资、福利、奖金、股票工作•一流的工具、挑战性、满意的工作内容、对公司的影响、职业发展机会环境•沟通、关系、文化、时间、认可、领导形象•行业、规模、历史、发展激励的类型正向激励奖激励反向激励惩•提薪•奖金•福利•期权•目标激励•信任或授权激励•荣誉激励•兴趣激励•参与激励•竞争激励•沟通激励•表扬激励•榜样激励•文化激励激励机制设计需要关注的要点•任何一种激励措施在不同类型人员身上，起到的作用是不一致的，因此激励措施要因人而异；•长期和稳定的激励措施，如涨薪，增加福利等，其激励效果可能短期会比较明显，但并不会因其的长期性而延长其激励效果。•未建立在系统和合理考核基础上的，非公正和公平的激励措施，其效果可能适得其反；•激励应适度，有利于重复使用；奖惩要及时，有利于强化效果几种有效的非经济激励措施合理化建议内刊专访共进晚餐公开表扬生日邮件外部培训家属参观员工旅游授权团队集会感谢信员工常见的四种工作风格实干家目标导向自我驱动；希望成功并被人所知；迎接挑战好胜；执行力强支持者希望被喜欢和支持；希望一切正常运行；希望和谐相处；不喜欢矛盾和摩擦分析家喜欢100%精确；不带感情色彩；独立冷静；喜欢逻辑分析；努力完成任务妙想家新的意见比较多；喜欢被大家认同；做事不够坚持、缺乏自律；实干家的激励方法不满原因•上级优柔寡断•目标遥不可及•日常事务枯燥，缺乏竞争性•不被人关注，缺乏承认与成就感•无权有效控制资源激励措施•共同商讨工作目标•安排挑战性工作•安排PK任务•公开布置工作•公开表扬和认可•当众聆听其观点•授权并让其负责•及时跟踪反馈工作进度与质量，及时肯定及给出建议支持者的激励方法不满原因•上级咄咄逼人•工作氛围压抑紧张•批评指责多•上级揽功推过•缺乏支持与帮助•推诿扯皮、缺乏协作激励措施•营造温暖的工作氛围•以商量方式布置工作•了解困难，给予指导•肯定功劳和业绩