高级人力资源管理师基础部分

高级人力资源管理师培训高级人力资源管理师培训讲师:李明高级人力资源管理师培训自我介绍李明交大管理硕士毕业，副教授,十五年人力资源企业工作经验，曾在国营、民营和外资企业负责过人力资源方面工作。发表十余篇人力资源论文,多家咨询公司培训师和咨询师,主持和参与多个人力资源咨询项目.现在在高校教授人力资源专业。陕西省劳动技能鉴定中心人力资源专家评委联系电话：[phone]电子信箱：[e-mail]高级人力资源管理师培训培训内容•导论人力资源管理概述•第一章工作分析与胜任特征评估•第二章人力资源规划高级人力资源管理师培训人力资源管理概述•第一节战略性人力资源管理•第二节高级人力资源管理者的任务高级人力资源管理师培训第一节战略性人力资源管理一、战略的概念企业实现目标的过程。分为企业整体战略、事业战略、功能战略。二、战略性人力资源管理：1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。三、人力资源管理的战略整合：1、战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。2、人力资源管理具有一种整合机制，通过整合内外部人力资源的各项功能，达到人力资源管理目标。战略人力资源是人力资源工作聚集的过程，确定目标。人力资源战略是如何完成人力资源目标的过程。高级人力资源管理师培训四、人力资源管理的5P模式：人力资源哲学（Philosophy）、人力资源政策（Policies）、人力资源规划(Programs)、人力资源职能（Practices）、人力资源流程（processes）。从宏观到微观，从概括和具体，建立基本框架，各层次、职能之间的整合关系。五、企业不同发展阶段的人力资源管理处在不同发展阶段的企业环境和目标不一样，人力资源需求不一样，人力资源管理重点不一样。第一节战略性人力资源管理管理手段随企业环境变化而变化。管理无定式，适应为原则高级人力资源管理师培训高级人力资源管理师培训第二节高级人力资源管理者的任务•一、人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具职位评价以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习权力分配：分权的机制与分权手册薪酬分配：分享报酬体系的建立；两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）；报酬的内在结构与差异；确定富有竞争力的报酬水平机会分配：晋升制度价值源泉高级人力资源管理师培训•二、高级人力资源管理者的角色和任务：1、新时期的要求：熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好的工作组织能力。2、部门管理者的人力资源管理职责：首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。第二节高级人力资源管理者的任务高级人力资源管理师培训•3、高级人力资源管理者与其他管理人员合作职责：•1）战略伙伴；•2）流程专家；•3）精通业务；•4）变革管理；•5）员工的支持者；•6）人力资源管理的支持者；•7）可信任者。第二节高级人力资源管理者的任务•4、高级人力资源管理者工作角色定位：•1）计划者；•2）立法者；•3）催化者；•4）咨询员；•5）经营战略伙伴；•6）监督员；•7）服务员。高级人力资源管理师培训第一章工作分析与胜任特征评估•第一节工作分析•第二节胜任特征评估高级人力资源管理师培训第一节工作分析•一、工作分析定义：•工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。•职位的主要信息（6W1H）：1、who—工作的责任者是谁？2.forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？3.why—为什么要做该项工作？4.what—工作是什么？5.where—工作的地点在哪里？6.when—工作的时间期限？7.how—完成工作所使用的方法和程序？高级人力资源管理师培训•二、工作分析的过程：•1）确定目的；•2）收集信息；•3）选择职位；•4）进行分析；•5）核对信息；•6）撰写说明书。第一节工作分析三、工作分析方法：•1）现场观察法；•2）工作日志法；•3）访谈法；•4）问卷法；•5）综合分析法。高级人力资源管理师培训岗位说明书的格式例：根据公司人力资源发展战略及需要，研究与制订具有竞争力的人力资源策略，优化人力资源的配置，合理使用人才，组织实施人力资源管理的日常工作，为公司各项工作的正常运转提供人力资源方面的保障岗位说明书格式因不同岗位分析目的而不同，可繁可简用于记录对该岗位主要岗位职责的逐项描述用于记录该岗位对内和对外联系的主要机构和部门，以及该岗位的直接上下级高级人力资源管理师培训岗位描述-岗位说明书的格式（续）用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素：•从事该工作所必备的最低要求•胜任该工作的新员工的资历•从事该岗位所有员工的通用标准关键业绩指标：任职要求：本岗位履行职责所依据的主要流程文件、操作规范、规章制度或指令等：起草以及每次修订都需要签署责任人姓名和时间，最终需要由人力资源部负责人审核确认高级人力资源管理师培训•四、常用工作分析问卷：1、职位分析问卷（PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职位分析系统。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，应用范围拓展到人员选拔、培训等领域。a)构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。c)缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。d)适用范围：技术和半技术性工作第一节工作分析高级人力资源管理师培训类别内容例子工作元素数目信息输入员工在工作中从何处得到信息，如何得到如何获得文字和视觉信息35思考过程在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理解决问题的推理难度14工作产出工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备使用键盘式仪器、装配线49人际关系工作中与哪些有关人员有关系指导他人或与公众、顾客接触36工作环境工作中自然环境与社会环境是什么是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作19其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么工作时间安排、报酬方法、职务要求41高级人力资源管理师培训•2、管理职位描述问卷法（MPDQ）指利用工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法。它是是一种注重工作行为内容研究的技术方法，对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征。•9个方面评价管理工作进行评定：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理。第一节工作分析高级人力资源管理师培训指导语：第一步——评定重要性指出每项活动对你职位的重要性程度，然后按照0－4记分，写在每个项目后面的空白处。记住，考虑的是该活动和其他职位活动相比的重要性程度和发生次数的多少。维度：控制1.审阅提交计划以和组织的目标和策略保持一致2.追踪并调整工作活动的进度，以保证按时完成目标或合同3.为项目、计划和工作活动制定阶段目标、最后期限，并将职责分派到人4.监督产品的质量或者服务效率5.对部门的发展和效率设计评估标准6.在计划、项目结束后，评估其结果并记录在案7.至少每个月分析一次工作成效8.分析工作报告9.控制产品或服务的质量10.监督下属完成部门目标的工作进程11.监督在不同地区的部门的工作进程，并调整它们的活动以达到完成组织目标的要求12.解释并执行组织的安全条例第二步——评论在下面的空白处写下来你认为该维度中还应包括的其他工作：高级人力资源管理师培训第一节工作分析•三、通用工作分析问卷（CMQ）CMQ通用工作分析问卷是现在比较流行的标准化工作问卷之一。该问卷从如下13个方面对职位进行评定。••接受管理和实施管理：该职位接受哪些职位的管理，应对哪些职位进行管理。•知识和技能：完成该职位的工作，需要具备哪些知识和技能。•语言的运用：该职位对语言有哪些特殊要求。•利用视觉信息或其他感觉信息：在工作中，利用视觉信息（如图片）和其他感觉信息（听觉）的情况。•管理和业务决策：在哪些方面参与决策，决策的权限有多大。•内部联系：与单位内部哪些人员有联系。•外部联系：与单位外部哪些人员有联系。•支持或发起会议：主持或发起的会议有哪些。•参与会议：经常参加哪些会议。•体力活动：工作中需要哪些体力活动。•设备：机械和工作的使用：需要使用哪些设备、机械和工具。•环境条件：工作的环境条件如何，这些环境条件对任职者是否有危害。•其他特征：与工作有关的其他一些特征。高级人力资源管理师培训通用工作分析问卷的具体评定方式示例图您进行这种决策的频率是多少？（选择最佳的答案）您在制订决策中起什么样的作用？（选择最具代表性的答案）1.从不间断到每小时一次1.我对决策具有最终决定权2.从几小时一次到每天一次2.通常我做出决策，上级不作改变3.从几天一次到每星期一次3.我做出决策，但需要上级的批准4.从几星期一次到每月一次4.我向决策制订者提供决策建议5.从几个月一次到每年一次5.我向决策制订者提供有关信息高级人力资源管理师培训第一节工作分析•4、功能性工作分析（FJA）关注工作过程,而不是工作结果。工作者功能是指确定与工作者相关系的信息、人和事之间的活动。•这些活动如下表：每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。•功能性工作分析（FJA）是用以分析非管理性工作最常使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂性工作的分析。这种方法的关键之处在于其系统性，从而为培训项目的设计提供充分的资源依据。所谓职能分析法，就是从工作活动单元职能作用的角度，对工作进行分析的一种方法。高级人力资源管理师培训功能性职位等级分析表高级人力资源管理师培训第一节工作分析•5、采用O*NET问卷对特定职位进行问卷调查，多使用于职位的技术标准比较复杂，需要了解更为深入的信息。这种调查还可以帮助调查单位建立岗位责任说明书。确定的主要信息包括职位目的、职位关系、职位应负责任、工作环境、工作任务的主要特征以及从事该职位工作所必备的知识、技能、能力和其他人格特性（KSAO）的要求。•O*NET工作分析问卷主要包括五个子问卷，工作知识问卷、工作技能问卷、工作活动问卷、工作能力问卷和工作风格问卷。高级人力资源管理师培训第二节胜任特征评估•胜任特征：指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越表现者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。高级人力资源管理师培训一个外交官甄选的案例•美国外事局甄选驻外联络官，发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低•由于哈