高级人力资源管理师认证-段烨-人力资源管理

高级人力资源管理段烨人力资源的精细化管理1、战略导向、建立战略性的人力资源管理策略2、格局制胜、优化企业的组织构架3、知人善任、人才招聘暨选拔技巧4、绩效优先、提升绩效考核的策略和技巧5、激励为主、构建全新的薪酬体系6、培训有价、建立具有持续发展的人才培训体系7、文化无敌、构建具有核心竞争力的企业文化8、和谐发展、有效处理劳动关系hr能力发展模型I一T十人力资源管理人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。人力资源战略职业道德组织结构招聘培训绩效管理薪酬管理劳动关系沟通与激励人力资源管理的内容一、战略性人力资源管理一、人力资源是企业战略的有机组成部分二、人力资源战略必须和其他战略彼此协调，相互配合三、战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略一致的目的企业竞争策略四个要点一、企业文化二、生产技术三、财务实力四、人力资源管理二、职业道德职业纪律爱岗敬业诚实守信团结互助公式公道不断创新职业纪律一、明确的规定性二、一定的强制性三、一定的自我约束性爱岗敬业一、爱岗与敬业在本质上具有统一性二、爱岗敬业与社会提倡人才流动并不矛盾爱岗敬业的具体要求一、树立职业理想二、强化职业责任三、提高职业技能诚实守信一、诚实守信是市场经济法则二、诚实守信是企业的无形资本三、诚实守信是为人之本团结互助一、平等交流，平等对话二、既合作，又竞争，三、互相学习，共同提高办事公道一、坚持真理二、光明磊落不断创新一、是企事业持续、健康发展的巨大动二、是企事业竞争取胜的重要手段三、是个人事业获得成功的关键因素三、组织结构一、组织结构服务于组织目标的实现二、公司战略的变化先于组织结构的变化三、组织结构影响企业各类资源的合理配置组织结构设计的目的一、有效地挖掘员工的潜力二、确定组织战略的发展方向三、确定企业各类资源的例题配置劳动组织优化一、不同工种、工艺阶段合理组织二、作业班组合理组织三、准备性工作和执行性工作合理组织四、工作时间合理组织管理层次一、可以提高某些管理者的职位二、必须以工作分析的结果为前提三、对实现企业目标而言，可能增加一层障碍管理幅度一、有效性是决定管理层次的一个基本因素二、有效性受到个人精力、知识和经验条件的限制三、受到职务的性质以及职能机构是否健全等条件的限制学习型组织的共同特点一、愿景驱动型的组织二、具有创造能力的组织三、自主管理的扁平型组织四、员工招聘招聘规划过程中最重要也最困难的一环是掌握现有员工配置情况及预测未来的员工内部供给情况岗位分析目的和要求一、能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性。二、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在难题、促进人事管理的科学化。三、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性，实用性；四、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。基于胜任力一、不易培养的胜任特征二、未来需求的胜任特征三、适合组织文化建设的胜任特征四、被招聘人员胜任特征的互补性胜任力模型一、要确定优秀样本和普通的样本二、要找出那些能鉴别区分出优秀组和普通组的的胜任特征三、可以运用胜任特征模型进行培训，跟踪受训者的业绩表现，以验证“预测效度”招聘的流程上岗试用公司战略岗位需求上报主管部门人力资源部门实施招聘用人部门参与决定岗前培训背景调查的要求一、只调查与工作相关的情况二、要评估调查材料的可靠程度三、重视客观内容的调核实情感PAP性格分析思路行为力量型活泼型和平型完美型心理测试标准化要确保不同受测者的测试内容的一致性必须保证所有的受测者在相同的测试条件下接受测试职业测试可以同时用在选拔和生涯规划的有一、职业能力测试二、职业人格测试招聘的途径报纸人才招聘网站人才市场猎头社交圈子内部选拔同行朋友介绍高级技术人才一、猎头公司二、专业技术网站发布广告三、内部推荐结构化面试也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。结构化面试的特点１、根据工作分析的结构设计面试问题２、向所有的应聘者提出同一类型的问题３、采用系统化的评分程序。4、省事、高效、易掌握、客观结构化面试的注意事项一、参考答案并没有绝对性二、面试考官与考生的距离不要太远三、结构化面试的问题要形成“难度阶梯”四、专业技术岗位的结构化面试需要相关专业的专家参与评价面试的几个内容素质和性格专业知识专业技能和技巧态度、观念情景模拟招聘技术选人的原则1、正直2、积极主动3、善于处理人际关系4、执行力强5、学习力强6、专业技能过硬五、培训与发展优秀人才不仅仅需要培训，更需要训练.—史蒂芬.柯维育人的途径一、让其担任更重要的工作二、委派特殊项目三、刻意培养能力四、给予员工挑战的责任五、鼓励员工思考六、培训和学习人力支出一、教育支出二、保健支出三、流动支出影响培训的因素一、动机二、冲突与调适三、态度四、管理者的支持五、培训政策与程序制定培训规划的原则一、政策保证二、系统完美三、务求实效四、广泛适应七种培训方式课堂讲授法案例教学法角色扮演法游戏活动法专题讲授法分组研讨法情景训练法培训方法适合知识类的方法是：一、讲授法二、专题讲座法三、研讨法六、绩效管理目标管理和绩效考核是直线经理人最重要的职责---拉姆.查兰绩效管理是什么1、绩效管理是一个持续管理沟通的过程。2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。3、绩效管理的实现需要全体成员的目标达成一致。4、绩效管理的目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。5、绩效管理是实现组织目标的最佳途径6、绩效是企业和员工达到双赢必经之道绩效管理不是什么对于绩效管理的误区：绩效等于业绩；绩效就是为了发奖金；只在绩效低下时使用的工具；考核者是人力资源部的一月或一年一次的填表工作。实施绩效考核的目的作为晋升或降级的依据作为薪资或绩效奖金调整的依据作为员工提高竞争与危机意识的手段识别培训的需求将组织目标与个人目标保持一致改进员工的绩效提高员工的工作能力注意：考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：•考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；•认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！绩效管理流程图组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效考评总流程一、准备二、实行三、考评四、总结五、应用开发目标管理目标管理是现代企业管理的标志和基础。---彼得．德鲁克目标管理的要素SMART1.具体的S—明确具体的（Specific）2.可量化M—可衡量的（Measurable）3.有意义A—可接受的（Acceptable）4.可达到的R—现实可行的（Realistic）5.限时性T—有时间限制（Timetable）注意事项SMART原则认为好的工作目标应该一、具体的二、可测量的三、个人目标与组织目标一致的注意事项、属于针对目标的量化考核方法有（A）平衡计分卡（B）关键绩效指标建立目标的步骤解释和介绍组织和部门目标目标对话与沟通下属自我设定目标双方确认并书面化目标管理的修正原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因1、基于外界形势变化而修正目标；2、由于企业内部因素而修正目标；3、遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；4、企业战略目标的修改5、企业重大变故目标修正程序目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件注意事项绩效考评的指标应当具有一、代表性二、典型性绩效监控绩效监控行为包括一、观察工作过程二、与员工进行回顾面三、考察工作样本的质量绩效诊断的主要内容管理制度管理体系考评指标和标准体系对考评者全面全过程被考评者过程企业组织实施行为评价项目实施采取匿名方式承诺向被评价者反馈并提供解决方案与被评价者有重大利益关系的人最好不要参加评价KPI关键业绩指标KPI是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。关于KPIKPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标,不是全部指标。KPI的特点与公司战略相关KPI是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量KPI是组织上下认同的KPI特点一来自于对公司战略目标的分解一、作为衡量各职位工作绩效的指标，KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标二、KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。三、最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。KPI特点二KPI是对绩效构成中可控部分的衡量，使可以量化的。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。KPI特点三KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI特点四KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识平衡计分卡平衡计分卡(Balancedscorecard)反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面平衡记分卡并不要求各指标要求能够准确量化组织战略被置于中心地位是财务指标与非财务指标的平衡包括财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度平衡计分卡1．财务业绩：盈利性和市场价值指标和其它指标一起，显示企业在满足所有者和股东方面表现如何；2．客户满意度：质量、服务和低成本的满意指标和其它指标一起，显示企业在满足客户方面表现如何；3．内部业务流程：衡量企业生产产品或提供服务的效果和效率表现如何；4．创新与学习：衡量企业发展利用人力资源，实现企业当前及未来战略目标的能力。绩效面谈与沟通绩效面谈是绩效管理的必经途径沟通是绩效管理的核心，并且贯穿始终真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”--罗伯特·巴克沃《绩效！绩效！——如何考评员工的表现》77员工绩效计划面谈步骤第一步：概述介绍这次讨论的目的和有关的信息概述部门和自己的工作目标及主要计划表达对下属工作的期望员工绩效计划面谈步骤第二步：倾听倾听下属的看法及建议倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在关键点：让对方说话员工绩效计划面