企业管理变革与组织改造—华商管理(salon)

企业核心业务流程再造和组织变革----业绩提升系统n成为行业合并的牺牲品n脑力枯竭n雇用人员时缺乏吸引力n衰退的公司文化n接触不到外部资本n...不增长的风险为何增长?n增加的股东价值n创造就业机会n接触到高质量的人才n接触到强大的联盟伙伴n建立品牌知名度n接触到外部资本n...业绩增长对公司的重要性如何有效盈利？•企业利润=收入-成本-费用•产品适应性可以作为收入的预测指标，而流程适应性则用作成本的预测指标！•产品适应性是竞争战略的体现，流程适应性是业务流程是否符合顾客价值最大化决定的！公司整体价值的驱动要素来自于------现代企业之间的竞争，从根本上看，是企业价值创造能力之间的较量，企业价值的创造和企业整体价值的提升是企业长盛不衰、持续发展的之本。结构竞争团队价值增长一、竞争战略2015/4/254竞争环境分析竞争流程设计竞争核心技术企业竞争优势构建2015/4/2551.1竞争策略来自于内外的权衡企业优劣势分析竞争对手分析竞争•行业趋势分析•顾客需求分析内外的权衡需要企业对内外环境精确的“扫描”！不对称战略•做你不知道的事（隐形冠军）•做你不认可的事（新经营模式）•做你不重视的事（细分市场）•做你不情愿的事（攻其软肋）•做你做不了的事（新的能力）2015/4/2561.2、构建竞争优势的价值链（网）2015/4/257不论用价值链还是价值网形式构建企业价值创造的业务链，都需要切实固化在企业组织当中，形成流程！定位决定地位！•定位体系包括顾客定位、产品/服务定位、活动定位等，我们以切位、占位、到位“三部曲”表示；2015/4/258切位切行业、切业务、切产品、切客户•集团公司需要关注行业组合、业务组合；•单体公司需要关注产品组合、客户筛选；2015/4/259切行业•按购买力平价计算，全球经济总量约为80万亿•关注G3（市场/子行业）、G4（产品大类/客户细分层次）、G5（客户个体/单个交易）；•在G3层次上，世界市场包含数千个子行业，每个子行业的市场规模在10-200亿美元不等，这些子行业的增长带来60%以上的公司内在销售收入增长。2015/4/2510切产品、切客户•G4属于子行业内部的产品大类，它代表公司的增长优先级；•客户既有共性又有差异性，所以要研究客户的偏好；•根据客户偏好定位（吸引性需求），厘清竞争对手及竞争产品；从而制定产品的功能策略、定价策略、渠道策略、促销策略；也就有这样企业才能拥有产品的适应性！2015/4/2511占位：（产品适应性）•在动态竞争环境中，产品越符合消费者需求，消费者对其购买的意愿就越强，企业就能获取更高的收入！。•产品的适应性是连接顾客和企业的桥梁，即顾客偏好定位（切位）与企业价值链定位（到位）的桥梁，是影响顾客购买决策的关键环节。•产品/服务占位是规模化生产时代，企业传播中“心智模式”的来源！也是互联网时代“搜索定位”的来源！2015/4/2512占位•价值定位准则：精确性、差异性、专注性；2015/4/2513吸引性需求属性决定支付意愿的最高水平，基本需求属性决定支付意愿的最低水平！什么是你的卖点？这个卖点是顾客需要的吗？这个卖点是竞争对手没有的吗？这个卖点可以证明吗？探讨3：什么是企业的优势和卖点？E2到位：价值链定位•价值链定位（流程适应性），包括活动定位和传播定位。•到位的诉求：如何克服消费障碍（认知障碍、价格障碍、习惯障碍），降低顾客的学习成本、购买成本、转移成本；2015/4/2515到位•活动定位是指如何创造特定顾客（找位）和特定价值主张（选位）的特定产品或服务，即企业应在价值链环节从事什么样的活动（做事）。•传播定位是指企业如何将特定的产品或服务向具有特定价值主张的特定顾客传播信息，即企业以什么方式传播什么样的信息（做势）。2015/4/2516流程是实现战略的保证工程企业的核心业务流程和核心竞争能力2015/4/2518建立企业流程体系框架营销管理生产管理品质管理客服管理核心流程设备管理技术管理采购管理仓储管理战略决策管理财务资金管理人力资源管理行政后勤管理支持流程营销管理生产管理品质管理客服管理核心流程设备管理技术管理采购管理仓储管理战略决策管理财务资金管理人力资源管理行政后勤管理支持流程市场调研营销计划客户开发订单管理成品发货客户投诉销售退货。。。市场调研管理流程总经理营销副总市场部经理市场专员否决通过否决否决通过否决通过否决通过通过通过否决市场调研报告9.调研资料的整理和分析2.设计调研方案1.确定调研目的7.审批13.将调研报告提交给总经理、各销售、技术等部门12.审批4.制定调研计划3.审核5.审核8.组织实地调研调研方案开始11.审核10.撰写调研报告6.审核调研计划结束一级流程二级流程三级流程企业的一级主业务流程•企业竞争战略决定了业务流程，有用企业价值链表现，也有用主营业务框架（商业模式）表现；•关键在于显现企业的竞争优势所在；•表现为从客户到客户的“端到端”流程；基础*有效降低成本的信息系统*相对较少的管理层级*简化的结构计划工作以降低成本HR*连贯的政策以降低流动率*强化的和有效的人力资源培训以提高利管理效率和效能R&D*容易使用的制造技术*技术投入以降低与制造过程相关的成本*发现最低价格（有认可质量）原材料的系统和程序*经常的评价程序润采购以监督供应商的绩效*将供应商*规模经济的大*降低成本的*小规模的、*产品安装有产品与企规模生产分销程序训练有素的效率、恰当，利业生产过*低成本学习曲线*选择低成本销售队伍以降低经常程相联的*体现效率和规模的运输方式*能形成足够的、严重系统生产设备销售量的产的修复润品定价进货后勤生产与运营发货后勤营销销售服务低成本战略价值链二级流程---人力资源2015/4/2522流程名称策划流程实施流程监测流程处理流程市场营销管理市场调研与营销预测市场营销政策制定市场营销策划市场营销实施渠道管理客户关系管理市场绩效监测客户绩效监测客户投诉处理绩效分析改进生产服务管理新品上市规划产品实现的策划生产服务提供生产服务过程监测产品监测不合格品控制绩效分析改进施工管理编制施工组织设计施工过程控制施工过程检查工程质量验收不合格工程控制绩效分析改进监理管理编制监理大纲编制监理规划监理实施监理过程督查不合格监理控制绩效分析改进研究开发管理研发项目可行性研究项目研发策划研发输入研发输出研发成果保护研发评审研发验证研发确认研发评估研发更改绩效分析改进基础设施管理基础设施规划设备设施添置基本建设管理基础设施维护基本建设绩效监测设备设施监控基础设施维护绩效监测基础设施废旧处理绩效分析改进基本建设管理项目可行性研究项目准备工程招标工程造价控制工程建设质量、安全、成本、进度监控竣工验收与决算试运行工程项目后评估不合格工程处置绩效分析改进基础设施维护管理制定维护计划基础设施维护关键设施监控基础设施维护绩效监测设施问题处置绩效分析改进三级流程序号层级分类战略类流程业务流程管理流程支持流程1公司级流程战略管理主营业务流程框架（商业模式）2职能级流程战略管理、投资管理流程销售、生产、研发人事、财务、资产采购供应链流程战略调研、战略规划、战略实施、战略调整市场调研、品牌策划、渠道管理、订单管理招聘、培训、绩效考核、薪酬管理供应商管理、招标管理投资分析、投资策略、投资风险控制质量管理、新品上市规划经营分析、预算管理等管控流程战略年度分解（战略路径）、年度经营预算基础研发、技术应用、工艺改进资产投资分析、资产使用管理、资产处置发展战略、竞争战略、职能战略的战略调研、战略规划、战略实施控制流程不同品牌定位和品牌目的的品牌策划流程、不同的渠道的渠道管控流程、不同业务种类的订单管不同人员的招聘流程、不同岗位的培训作业流程、不同层级人员的绩效管理流程、不同层级人员的福利政策及实施不同采购性质的采购管理流程、不同物品的仓储流程、不同物质的物流管理流程不同投资目的的投资管控流程不同订单性质的生产服务流程不同预算项目的预算管控流程不同研发项目的管理流程不同资产种类的管理流程流程框架图表3业务组级流程4作业级流程（SOP)信息技术流程管理变革目标业务流程改进自动化传统的IT方法传统的顾问方法以管理为导向的方法BPR/ERP的结合：BPR决定要做什么，ERP关注如何实现BPR/ERP的结合BPR顾问需了解ERP设计思想和流程；业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效；ERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟，脱离了ERP的BPR难以真正运行。BPR诊断优化设计切换ERP解决方案设计ERP标准功能可以实现的流程通过改进ERP可以实现的流程ERP不可能实现的流程ERP标准功能通过二次开发实现手工处理BPR流程处理实施我们的业务流程，团队成员都知道吗？能够画出来吗？流程的准则是什么？是否始终围绕顾客价值什么方面着手？风险控制节点在哪里？流程是否是经过涉及这个流程的所有相关人员的研讨？是否考虑了上下流程环节之间的衔接？每个人都知道自己在围绕顾客价值的业务链中充当什么样的角色（职责）？拥有什么样的权限？要遵循什么的制度？要填写什么标准的表单？要把控什么成本？同时要承担什么样的责任（考核）？是否将流程固化到软件系统？探讨4：企业的业务价值链是如何打造的？以SCM和CRM为基础业务作业层，以OA、FMS、HRM、KMS为职能管理层，再加以中间件的链接和数据挖掘软件的加工，形成有效的BI管理决策技能是一道沟态度是一座山认识是一重天要解决态度和认识问题，我们很多企业只是在技能层面挣扎，往往态度不坚决，认识没高度。赚钱的想法大于做品牌的想法卖产品的想法大于卖品牌的想法想当然的想法大于理性客观的想法梯子向上远望二、结构1.在围绕竞争行为构建中，我们凭什么做决策？2.在针对外部环境的机会，我们应该选用什么样的组织形式来凝聚人员，形成有效合力？3.在竞争的业务模式下，我们需要用什么样的资源结构来匹配？2015/4/2529为竞争“保驾护航”-结构2015/4/25fzplatformcmc.,co30信息结构组织结构资产结构竞争优势构建2.1、信息决策结构设计•资源解决竞争中“干得了、干不了”的问题，信息和知识解决“干什么、怎么干”的问题。•构建智慧能力是以小胜强的关键！•智慧能力不对称就是在信息不对称的基础上考虑了判断信息真伪、分析、处理和应用信息的能力；策略是在竞争中制胜的杠杆！2015/4/2531情报战略的核心内容•情报工作做什么？•情报工作达到什么目的？•情报工作由谁来做？•情报工作的资源配置？•情报工作的评价标准？•情报工作的动力机制？2015/4/25322.2、组织的运作结构2015/4/25fzplatformcmc.,co33治理结构组织结构管控结构.1232.1.1、治理结构•治理结构就是我们现在通俗的说法—“顶层设计”；•治理结构关键是三会一层的设计、三会一层的运行规则、母子公司治理、经理层委托代理设计；公司治理结构就是为了制衡公司中各种权力关系而设立的。委托－代理问题是公司治理结构要解决的核心问题。我国实行的公司治理结构模式•混合模式•双重特征–一方面，从我国《公司法》的规定看，中国公司的治理结构采用的是类似于日本董事会和监事会并行的水平式双层制模式；–另一方面，中国证监会在2002年颁布的《上市公司治理准则》中又突出强调了英美法系的独立董事制度下的单层制模式，但同时上市公司依据《公司法》要求成立的监事会制度在形式上也依然保留。•我国的实践同规范化的公司治理机制相去甚远！2.2.2、组织结构•组织结构不是组织岗位图（静态图），是要看到组织如何有效运作（动态图）；•组织不是一成不变的，组织需要做动态演变；•组织结构是影响、控制、责任、授权的权衡；2015/4/25shplatformcmc.,co36静态组织和动态组织的对比围绕流程和行为的结构我们希望实现什么？成本领先、新产品创新、全球品牌、目标市场我们必须擅长什么关键性的业务流程？员工必须表现出什么样的行为