魏志勇-人力资源与品绩管理(1)

战略人力资源与“品绩管理”人力资源与社会保障部高级公务员培训中心、英国工商管理硕士、企业管理高级顾问师国家人事人才培训网首席培训师、北京市文明工程研究员、亚洲国际公开大学特聘教授清华大学特聘教授、中国“品绩管理”及“品绩考评”第一人魏志勇完整的企业人力资源战略支持体系MAEVEDPM行为宗旨心理品质价值团队交往沟通能力心情思维关系素质品格安全健康职业生涯流调医保培训考评发展奖惩选拔薪金晋升变化招聘福待发展录用StandardMissionBehaviorValueEngageindividualTeamworkpAbilityforsurvivalHappyRelationshipQualityandmoralsafetyandhealthCareerpathPPDFDeployandMed/EnssTrainingdevelopPerfomaw/punselectsalarypromotechangeselectbenefitdeveloprecruitCommun泰勒：管理即行使权威与决定是一种能够说服人们热心向一个目标的能力是引导、影响人和组织在一定条件下达标行为。要达到这个目的，就一定要在管理者的八个方向下功夫。处理模糊因素；处理不确定因素1—3%的人有非正常思维建立学习性的组织：鼓励学习，才能创新用学习的知识影响客户同事和经营不断的变革才能发展战略战略战略/战术战术管理推进，制度保障管理者用科学、先进、有效的方法、技术、手段实施对实现目标的有力推进注意：版权所有道器势场什么是“道德”?首先什么是“道”?道是做什么事或者工作,从事什么行业的.大道分为“红道”“黑道”“黄道”“白道”,又有“官道”“商道”“师道”“武道”,还有“茶道”“剑道”等等.从原来的72个行业发展到1000多个行业了.道教起源于中国.道教强调“自然与规律”,任何事情应顺其自然和规律容易成功.否则“逆道而行”易败.古人讲:顺者昌,逆者亡.第二什么是“德”?中国最早提出的“德”是五个品格----仁,义,礼,智,信.既做人做事的基本品格“宽容,忠诚,敬重,明智,诚信”.欧美国家经学习,研究,并加以发展,现在的品格已经有一百多个了.第三什么是道上的德?例如:廉洁做官;秉公执法;严谨治学;认真学习;英勇杀敌;诚信经商;细致看病;严以律己;宽以待人;尊重师长;善待老人;热情待客等等.要做好企业管理者首先应具备什么品格？一,做人的品格（基本品格）----感恩、诚实、礼貌、勤奋等格言：“子不教，父之过”感恩：父母、邻居\同学、自然\上级\单位\同事。以感恩的心感谢拥有的一切，二,把人做好的品格（一）----忠诚、友爱、热情、正直等格言：“讲道德，说仁义”布施：食物、物品、教育、精神“以舍得的心帮助需要帮的人”把人做好的品格（二）----助人、尊重、赞美、无私等三,做事的品格（共性品格）---诚信、守时、公正、认真等格言：“人道谁无烦恼，风来浪也白头”故事：冠生园、三鹿奶粉培养教育孩子品格的过程:2---5岁:感恩,诚实感谢世界给你的所有,对所做的事包括错事敢于承认5---8岁:勤劳,宽容劳动,做作业尽全力做,对他人的8---12岁:主动,守时主动观察并去做应做之事,对所定的时间不拖延,耽搁12--16岁:热情,勇敢对一切都保持极大的兴趣,不怕所发生的任何事情,而去面对1,以美好的心欣赏周围的一切2,以真诚的心对待一切人和事3,以负责的心做好份内的工作4,以谦虚的心检讨自己的错误5,以愉悦的心分享他人的快乐6,以舍得的心帮助需要帮的人7,以不变的心坚持正确的理念8,以宽阔的心包容负于我的人9,以感恩的心感谢拥有的一切10,以无私的心传承成功的经验11,以平常的心接受已发生的事12,以放下的心面对最难的割舍是一个能够满足团队发展所有条件，在行为上有着极大的信任，对彼此的个人成长和成功都给予极大支持、关注和鼓励的群体是一个在技术和能力上产生互补，有共同的目标，有共同的工作方法，并且彼此愿意负责的人群组成的团体。有业绩的要求和机会，有较明确的目标、产品。也有较高的约束，但是没有建立集体的责任意识有业绩要求，但是重点没有放在集体上，业绩较弱，贡献比团伙还小，由于互相影响和内部干扰而抵消互相的成绩没有重大要求和机会使之成为团队，没有团队的工作方法以及相互负责的体团队发展曲线的五个级别(层次)绩优团队真正团队潜在团队假团队团伙注意：版权所有五级团队基本条件1,绩优团队:目标:特别一致行为:互相信任,不论何人都愿互相帮助,位置:能成功,领先者2,真正团队目标:比较一致行为:互相信任,工作方法基本一致,取长补短,愿意彼此负责,共同进步位置:容易成功,跟随者3,潜在团队:目标产品明确,行为:有较高的制度和约束,习惯各人干各人的,缺少集体责任感,缺少位置:成功可能性一半,随波者4,假团队:有一定目标产品行为:为业绩,常开会\喊口号\提要求表面文章和个人表现较多,.位置:需极大努力,才可成功5,团伙:假定目标,但产品业绩机会小.行为:经常开会,喊口号,强调表面和业绩较多,看起来都很忙,但无沟通方法,互信度不高,位置:不容易成功,混事者企业在发展过程中应进行的HRD和HRM的“雪球模式”：传统的企业人力资源原则：在合适的时间，合适的地点，使用合适数量的合适的人现代的企业人力资源原则：为组织的明确目标而在确定的时间，确切的岗位，用正确的方法激励准确数量的确当的人。企业发展初期发展中期快速发展期/危险期发展后期创业阶段运做阶段二次创业阶段稳定发展阶段原始资本积累资本积累资本扩张重组兼并升级资本运做、品牌跨国上市目标、宗旨设定目标、宗旨延伸目标、宗旨确定、延伸目标、宗旨延伸关注品格,能力重视品行,业绩评价品行(品质),业绩发展品质(品牌),业绩理解力奖励惩罚素质技能管理能力企业文化教育培训人事考核HR战略规划团队建设学习型组织品绩考评(规范)职业生涯安全保险健康完善HR体系个人目标与团队目标的统一潜能开发变化与发展企业整体环境的设计完善的员工职业生涯强化企业文化价值理念HR部门建立HR体系检测评估HR体系再检测人力资源委员会、专家顾问组为了保证雪球的不断滚大而不破裂企业必须不断的增强自身的人力资源开发与管理的内部拉力筋。人力资源工作不仅仅是人力资源部的工作,它是所有管理者的必须做的工作注意：版权所有共同力约束力HR体系建立HR体系完善培训培训素质品行培训超业绩指标管理的“品绩管理”把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、职称、资历、身份。----胡锦涛《全国人才工作会议、政协十届会议》德才兼备的是圣人；德才全无的是愚人；德胜于才的是君子；才胜于德的是小人。----司马光《通志》《资治通鉴》德才兼备以德为本；二者不可兼得时德重于才；与其无德而近于小人；毋宁无才而近于愚人。曾国藩吏，先为廉，不可贪；次为能，不能庸。识人:来说是非者,便是是非人.---朱元璋支持一个人能做工作的有两个方面，能力：你会开车，品行：但很粗心…，重要性：你招聘了一个大学生，如果他品行不好，那么他的破坏性也是大学级的。如果你问：品行和业绩哪个更重要？几乎100%的人回答是品行。但几乎100%的单位都只考核业绩,很少考核品行。什么叫“品绩管理”？我们知道人在组织内的主要表现有两个：1、品行表现，2、业绩表现。品绩就是品行和业绩。品行强调的做人（强调的是过程）是内在的；业绩强调的是做事（强调的是结果）是看的见的。从哲学角度来看：看重现实结果的人会重视业绩，看重长久发展过程的人会重视品行。对企业来讲：尤其是目前两个缺一不可。司马光说：之所以误把才能当忠诚，是因为才能容易鉴别。品行与业绩之间的关系紧密相关而又极其微妙。所以司马光的著名用人定理“用小人不如用愚人”。业绩较好品行一般----小人/恶人，坏事驾驶技术好但粗心、草率品行较好业绩不错---圣人/大圣，超脱驾驶技术、品行都不错品行较差业绩较差---愚人/蠢人，可变品行不行，技术也差品行较好业绩一般---君子/伪君子，难变驾驶技术一般但品行好05101520253035404550主要品行表现KB50454035302520151050主要业绩表现KR有能力、德缺利用----慎用德才兼优德高、能力强重用----大用德缺、能力弱辞退----弃用无才无德德高、能力差培养----善用韦尔奇与司马光用人观业绩\才能价值观\品行弱差强好“品绩”品行-“努力”工作业绩---工作结果品格---仁义礼智信能力---操作.思维“德才”什么是“道德”?首先什么是“道”?道是做什么事或者工作,从事什么行业的.大道分为“红道”“黑道”“黄道”“白道”,又有“官道”“商道”“师道”“武道”,还有“茶道”“剑道”等等.从原来的72个行业发展到1000多个行业了.道教起源于中国.道教强调“自然与规律”,任何事情应顺其自然和规律容易成功.否则“逆道而行”容易失败.古人讲:顺道者昌,逆道者亡.第二什么是“德”?中国最早提出的“德”是五个品格----仁,义,礼,智,信.既做人做事的基本品格“宽容,忠诚,敬重,明智,诚信”.欧美国家经过学习,研究,并加以发展,现在的品格已经有一百多个了.第三什么是道上的德?例如:廉洁做官;秉公执法;严谨治学;认真学习;英勇杀敌;诚信经商;细致看病;严以律己;宽以待人;尊重师长;善待老人;热情待客等等.“品绩”----Performance的定义：美国专家Brumbranch说：“Performance是指两个表现，一是品行表现，二是业绩表现。品行表现来源于行为者，再将品行从抽象转变为实际的行为。它不单纯是为了完成业绩的一种手段。品行是一个人真实的表现---是他为了实现工作目标在态度上和行为上有形的表现。品行可以和业绩分开评价”英文原文：“PerformancemeansbothBehaviorandResults.BehavioremanatefromperformerAndtransformperformancefromabstractiontoaction.Notjusttheinstrumentsforresults.Behaviorarealsooutcomesintheirownrights-theproductofmentalandphysicaleffortsappliedtotasksandcanbejudgedapartfromresults”.品行这个东西你可以去修正它,调整它,磨练它,但是你却不可能从根本上去改变它。人最容易受到激励的东西是品行，而最难以考核评价的也是品行．所以人接受教育，培训首先应该是品行，然后是知识，技能．品绩考评中的业绩考核告诉你“做什么事”，而品行考核则告诉你“用什么态度(品行)去做事”。为什么企业应对管理者进行“品绩管理和品绩考评”？管理是为了提高工作效率从而提升经营效益的一项必不可少的工作。对工人的考核可以根据其工作任务完成的品质和数量结果实行计件考核（计件工资），叫----（即时）数字量化考核。也叫“定量考核”。而管理者的工作是为了激励人提高工作数量和质量，还有脑力（项目、研究、创造）工作，是无法直接用工作数量和质量结果来检验的---（非即时）非数字量化。也叫“定性考评”。由于管理者之间的工作难度不一样，二是具备不可比性，三是时间不确定性，四是不具备可视性，所以它不能用计件考核的方式进行考评和付给工资。所以工人考核以业绩为主，使用绩效考核、计件考核、计件工资；而管理者考评以品行为主，考评应采用品绩考评、管理工资。美国专家卡普兰说：品绩考评“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit。”也就是说品行和业绩的考评一定要细化到有标准可以衡量。那么什么叫品行细化标准？如何客观准确地考核评价管理者过去的品绩中的品行表现(Behavior行为)和业绩表现(Result业绩、结果）？例1：警察追击歹徒100次，只有1次抓到了歹徒，99次没有抓到。有的冲了100次，也没有抓到歹徒。如何评价他99次冲上去的品行表现和1次抓到歹徒的业绩表现？…所有这些用传统的考核是无法实现的。只有使用现代