第二章 人力资源计划

第二章人力资源战略及计划HRSTRATEGY&PLANNING第一节战略与人力资源战略HRSTRATEGY战略：作为思考未来的工具世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。——罗文·吉布森重思未来的方法制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想，抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。战略的泛意•战略的概念•a.军事战略；b.政治战略；•c.经济战略；d.企业战略•战略的特征•a.长远性；b.全局性；c.简略性实践中的战略决策•导致战略决策正确的智能原因：–知识；经验；直觉；运气。100%正确概率0%知识+经验知识经验直觉运气蒙战略管理的过程的一般模型环境分析设定目标生成战略战略实施战略控制学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。环境分析的内容及与战略的关系外部内部过去现在未来组织沿革中蕴涵的惯性力量，未解决的重大问题，组织具有的优势和劣势。环境变化中隐含的支配性力量，产业的重大议题，竞争对手的行为特征。环境变化的趋势，企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素。企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。PEST分析•一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题：•政策与法律方面•经济方面•社会方面•技术方面波特的五种竞争力量模型替代产品供应商买方产业内部的竞争潜在进入者BCG的增长-份额矩阵相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗例：一家自行车公司•三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：领域市场增长率销售额对手的销售额相对份额普通2%200015001.3山地15%80012000.6玩具12%40020000.2普通自行车公司的增长-份额矩阵高相对市场份额低高市场增长率低明星问号现金牛狗玩具山地资源配置的基本思路相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗GE的吸引力-相对竞争地位矩阵麦金斯（Mckinsey）方法行业吸引力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍强中弱相对竞争地位市场份额相对成本水平核心竞争力知识相对于竞争对手的利润水平技术能力价格/服务竞争能力管理才干强中弱麦金斯方法的资源配置矩阵发展发展有选择发展发展有选择发展撤出有选择发展撤出撤出强中弱相对竞争地位高产业吸中引力低组织战略内在层次结构引自：柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》，2003.1.战略资源非战略资源核心能力以知识/技术和人力为主的、非固定化、非遗产性的战略资源运动竞争优势前沿竞争价值链（特有的活动整体结构与活动方式）独特能力战略资源的直接应用通用能力竞争非劣势人力资源管理与持续竞争优势人力资源战略制定组织的战略目标持续竞争优势人力资源规划工作分析员工招聘员工培训绩效考评激励员工内部管理薪酬福利人力资源保护人力资源管理诊断实施实现获取人力资源战略与竞争优势人力资源管理与持续竞争优势•人力资源战略的难以模仿性：•一竞争者很少能深入接触某个政府、企业等组织内部的人力资源战略及其实践活动，从而难以模仿;二即使政府、企业等组织内部的的人力资源战略清晰可见也难以模仿：1、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、互为因果的有机系统；2、人力资源战略必须与企业员工状况相吻合。战略人力资源管理内涵“有规划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。“人力资源管理已被看成是政府、企业组织的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定过程中，并且负责通过制定和调整人力资源管理规划来帮助完成战略的贯彻和执行工作”。组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战略、技术和经营环境相互结合。简而言之，就是组织战略导向型的人力资源管理—不同的战略应采取不同的人力资源管理，不同的战略发展阶段应采取不同的人力资源管理，还要考虑组织的战略环境和文化。双向的结合－－人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术和经营环境的制约。－－组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选择的一个限制条件。人力资源管理在战略管理过程的作用战略形成战略执行外部分析机会威胁使命目标战略选择HR需要技能行为文化外部分析机会威胁HRM实践招聘培训筛选劳工关系员工关系组织绩效效率质量盈利性HR能力技能行为知识HR行为效率缺勤率战略评价使命：对组织存在的理由进行描述。界定组织服务的对象。它伴随着组织的远景及价值观说明。目标：组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是如何被付诸实施的。外部分析:是与人联系在一起的，组织不仅仅为顾客而竞争，而且为获取高素质员工而竞争。要求人力资源部门密切关注外部环境。－－与人有关的机会与威胁：潜在的员工短缺；竞争对手的工资率；对人员聘用影响的法律与政策。内部分析：如果不考虑自己员工的优势与劣势，可能会导致没有能力去实现那些战略。例如一个组织试图想通过科技进步来降低成本战略，但发现25％的人实际是初中文化程度。人力资源管理在战略管理过程的作用人力资源管理战略的常见类型（一）按人力资源战略在企业发展中的时效分1、累积型人力资源战略：企业以长期的观点来考核衡量人力资源管理工作，因此较重视内部员工的培养和人才的发掘，通过严格的筛选从内部获取适任的人才。以终生雇佣为原则，同时以公平原则对待员工。员工晋升速度慢，依据员工的工作层次和工作年限确定薪酬。2、效用型人力资源战略：以短期的观点来考核衡量人力资源管理工作，因此提供较少的员工培训机会，企业职位一有空缺随时填补，非终生雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬支付方式。3、协助型人力资源战略：介于累积型和效用型之间。个人不仅需要具备技术能力，同时在同事之间要有良好的互动协作关系。至于培训，员工个人负有学习责任，企业则只是提供协助而已。人力资源管理战略的常见类型（二）按企业在人力资源战略管理中的作用分1、投资战略：企业通常聘用不同类型的员工，以提高企业弹性和使用多样专业技能，同时企业与员工通常建立长期工作关系，注重培训和提高。员工工作保障较高，企业通常十分重视员工，视员工为投资对象；2、吸引战略：企业为控制工资成本，员工人数以最低限度为目标。由于工作的高度分化，员工招聘和录用都较为简单，培训费用也较低，企业与员工的关系纯粹是直接和简单的利益交换关系；3、参与战略：企业将很多决策权力放到基层，使大多数员工能参与决策，从而提高员工的参与性、主动性和创新性，增强员工的责任感和归属感。人力资源管理战略的常见类型（三）按企业变革程度以及管理方式分1、家长式人力资源战略：主要特点有（1）集中控制人事的管理；（2）强调次序和一致性；（3）硬性的内部任免规定；（4）重视操作与监督；（5）人力资源管理基础是奖惩与协议；（6）注重规范的组织结构与方法；2、开发式人力资源战略：主要特点有（1）注重开发个人和团队；（2）尽量从内部招聘；（3）大规模的发展和培训计划；（4）运用“内在激励”多于“外在激励”；（5）优先考虑企业的总体发展；（6）强调企业的整体文化；（7）重视企业绩效管理；人力资源管理战略的常见类型（三）（续一）3、任务式人力资源战略：主要特点有（1）非常注重业绩和绩效管理；（2）强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查；（3）注重物质奖励；（4）同时进行企业内外部招聘；（5）开展正规的技能培训；（6）有正规程序处理劳动关系和问题；（7）重视战略事业部的组织文化；4、转型式人力资源战略：主要特点有（1）企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；（2）进行裁员，调整员工队伍结构，缩减开支；（3）从外部招聘骨干人员；（4）对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；（5）打破传统习惯，摈弃旧的组织文化；（6）建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。人力资源管理战略的常见类型（三）（续二）变革程度管理方式人力资源战略基本稳定，微小调整指令式管理为主家长式人力资源战略循序渐进，不断变革咨询式管理为主，指令性管理为辅开展式人力资源战略局部变革指令性管理为主，咨询式管理为辅任务式人力资源战略整体变革指令性管理与高压式管理并重转型式人力资源战略人力资源战略员工能力员工思维员工治理家长式人力资源战略人力资源管理基础是奖惩与协议集中控制人事管理硬性的内部任免规定重视操作与监督注重规范的组织结构与方法开发式人力资源战略注重开发个人和团队尽量从内部招聘大规模的发展和培训计划运用“内在激励”多于“外在激励”；重视企业绩效管理优先考虑企业的总体发展；强调企业的整体文化任务式人力资源战略同时进行企业内外部招聘开展正规的技能培训非常注重业绩和绩效管理注重物质奖励强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查有正规程序处理劳动关系和问题；重视战略事业部的组织文化转型式人力资源战略从外部招聘骨干人员对管理人员进行团队训练注重“三高”员工的培养企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；缩减开支，进行裁员，调整员工队伍结构建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制建立新的“理念”和“文化”不同人力资源战略下的组织能力分析•人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配：企业战略一般组织特征人力资源战略低成本战略持续的资本投资；严密地监督员工；经常、详细的成本控制；低成本的配置系统；结构化的组织和责任；方便制造的产品设计有效率的生产；明确的工作说明书；详尽的工作规则；强调具有技术上的资格证明和技能；强调与工作有关的培训；强调以工作为基础的薪酬；用绩效评估周围控制机制差异化战略营销能力强；重视产品的开发与设计；基本研究能力强；公司以品质或科技的领导著称；公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造性的人强调创新和弹性；工作类别广；松散的工作规划；外部招聘；团队为基础的训练；强调以个人为基础的薪酬；有绩效评估作为员工发展的工具专门化战略结合以上两种战略、具有一特定的战略目标结合上述两种人力资源战略人力资源战略与企业发展战略之间的匹配：企业发展战略人力资源战略单一产品式发展战略常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展上以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统纵向整合型发展战略人力资源战略多为任务式，即人员选聘和绩效考评多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展横向多元化发展战略人力资源战略多为发展战略。在人员选聘问题上，较多运用系统化标准；对绩效考评上，主要看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖励的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发人力资源管理通过两条途径为组织提供战略性竞争优势：“预定战略、应变战略”和构造学习型组织。预定战略：“某种将组织的主要目标、政策以及行动的时间顺序整合为一个存在紧密内在联系的整体方案或计划。”大多数企业都是属于此战略，以预定目标为目的而积极地、理性地进行决策。人力资源管理重点放在在战略形成过程中与高层管理者提供一些与人有关的经营问题，在战略执行过程中，则通过建立人力资源管理制度来帮助战略规划实施。应变战略：“一些从组织基层演变发展而来的战略是在一系列的决策或行动流中所形成的模式”。因很多新思想、新产品、新战略是中低层提出来的，所以人力资源管理应重点放在内部沟通上。构造学习型组织：通过对企业环境的监测、信息的搜集、决策的进行，为了竞争而进行的弹性结构重组等方式使企业处于一种经常性学习状态之中。人力资源管理：建立一个储备充分的人力资本库，保障企业适应不断变化的环境，开发、培训、维持适应性的人力资源。第二节人