组织与人力资源-0304

组织与人力资源一、组织的概念1．组织是不同人为了某一目的形成的集合体组织作为一种集合体，其概念包括不同性质（经济、文化、教育、科研、军事……）、不同目的（统治、管辖、服务、盈利……），不同形式（正式或非正式，官方与民办，实体与虚拟……）的各种单位、部门、机关、团体、班级、小组等等。企业是一种以盈利为其基本特征的组织。它是一个把投入（人、财、物、信息等）转化为产出（产品或服务）的社会—心理—技术系统。作为一个实体的正式组织•组织具有明确目标•在组织中一同工作的人们必须承担某种职责和任务•通过设计分解工作，规定人们必须完成，并保持各项活动协调一致。组织是一个不断变化的过程•组织的目标随环境变化•组织的结构随组织目标变化•组织中的资源配置随条件变化组织作为一种集合体，应具备以下基本特征：有明确的组织目标有明确的分工、合作关系及其相应的分工机构、部门或人员有明确的按不同层次与任务划分的职务、责任与权力有相应的规章、制度或约定2．组织是管理的基本职能作为管理活动，主要任务包括：•研究有关组织的基本理论•进行组织设计、变革与创新•实行组织内的分权与授权•建立组织有关规章制度•落实人员配备与人力资源管理工作二、组织设计•组织设计的内涵：组织设计是指为了更好地实现组织目标，在组织机构、人员配备、职责分工与合作等方面进行系统研究、决策与实施的过程。•组织设计的目的：整合资源、体现管理的放大原理、为战略与目标服务。•组织设计的内容或层面：个体工作设计（JobDesign）又称“职业生涯设计”群体设计（GroupDesign）结构设计（StructureDesign）即对组织结构进行设计本专题主要介绍结构设计。在介绍人员配备时将涉及一些个体工作设计问题。1）管理层次与幅度2）专业化程度3）地区分布4）分工形式5）关键职能6）集权程度7）规范化（标准化）8）制度化（正规化）9）职业化程度（员工受正规教育与培训程度）10）人员结构（一）组织结构设计的主要参数（1）1、特征参数（一）组织结构设计的主要参数（2）1）企业战略：组织结构需服从战略发展的需要，即所谓“结构服从战略”。2）人才素质：人才素质影响组织结构，组织结构也影响人才的去留和作用的发挥。人才还将对组织的其它资源产生重要影响。下表示出战略对组织结构的影响（见R.E.Miles&C.C.Snow）：《组织的战略、结构和程序》：2、权变参数战略目标环境组织结构特征防御型战略进攻型战略分析型战略追求稳定和效益追求快速灵活的反映追求稳定效益与灵活性结合相当稳定动荡复杂变化严格控制，专业化分工程度、正规化程度、集权化程度都高、规章制度严密。松散型结构，劳动分工程度低，规范化程度低，规章制度少，分权化适度分权控制，对有的活动严格控制，而对另一些部门实行分权或相对独立的方式。组织结构采用一部分有机式，一部分机械式（一）组织结构设计的主要参数（3）3）环境因素•无论是宏观、中观还是微观环境的变化，都会对组织结构产生直接的影响，特别是当今宏观环境的巨大变化，要求不同类型的组织，都必须及时调整、变革自己的组织结构使之与新的环境相适应。•仅以企业为例，著名的Panasonic、Sony、IBM、HP等国际大公司都曾根据环境的变化及时地进行组织结构变革，从而保证了企业不断地发展。（一）组织结构设计的主要参数（4）4）技术因素技术革命对各类组织的内部结构体系均将发生巨大的冲击。例如：•激光照排技术的出现使印刷厂再也不需要铸字，排字及活版印刷等工序及车间等。•电子商务的发展使传统营销体系及其机构发生重大变化。•信息技术在管理中的广泛应用，导致组织结构出现扁平化的发展趋势和各种形式的网络组织、虚拟组织，以及家庭办公、弹性工作制等形式。•……………………（一）组织结构设计的主要参数（5）6）组织发展阶段①创业阶段：高层决策，结构不正规，非正式沟通。②职能发展阶段：专业化作用明显，协调更为重要.③分权阶段：组织的发展、分权和对权力控制尤为重要。④参谋激增阶段：参谋助手增加，统一命令尤为重要。⑤再集权阶段：随决策权向中央集中，现代信息技术手段的应用势在必行。5）组织规模随着企业规模的发展、变化，使组织的复杂性及相应的控制力亦随之变化，组织结构应与之相适应。（一）组织结构设计的主要参数（6）（二）组织设计程序1、确定组织设计的原则2、职能分析与设计（工作划分）3、结构框架设计（建立部门）4、确立职、责、权、利的关系5、管理规范设计（管理的规章、制度、程序、方法等）6、人员培训7、设计方案的实施、反馈与修正（三）组织设计的原则1、问题：应该因职设人还是因人设职？二者关系各自利弊各自利弊现实情况结论：因人设职与因职设人相结合2、命令统一原则命令统一与适度分权“第一把手”与领导班子“一个声音”与分工负责统一指挥链的内涵跳板原则对统一指挥链原则的评价3．管理幅度与层次原则有效的管理幅度取决于：•领导者职务的高低•领导者能力与水平•管理的具体内容•管理层次数以及职能机构是否完善•信息反馈情况•组织与环境的稳定性•组织凝聚力•是否适度分权与善于授权8645124096幅度8层次4管理人员数585干群比（1：7）162564096幅度16层次3管理人员数273干群比（1：15）扁平化趋势例：福特汽车公司，15层；本田汽车公司，5层。思考题：由于现代息技术的强烈冲击，整个管理的层次与幅度都在发生深刻的变化。你认为这一变化的表现形式有哪些？4166425610244096幅度4层次6管理人员数1365干群比（1：3）实例4．能级原则管理必须分层次，不同层次的管理人员在管理技能、知识结构等方面有着不同的要求，如下表示。管理人员决策能力管理技能上层中层基层战略决策战役决策战术决策技术技能人际技能概念技能5．适度分权与授权原则6．职、责、权、利与知识-能力相一致的原则个人应得利益=x业绩职责能力知识权7．分工与协作原则组织结构中的各部门及个人，既有明确的分工，又必须在实现组织目标过程中充分协作，做到“目标高于一切”。最高权力机构决策机构执行机构结果监督机构反馈信息8．执行与监督分离的原则，如下图所示：9．弹性原则组织结构应既有相对的稳定性又有不断适应环境变化的灵活性，即具有一定弹性，这在当前尤为重要。从早期刚性的机械组织演变到各式有机组织，再发展到当代的弹性组织，反映了组织结构不断适应环境的变化过程。10．精简、高效和与节约原则组织结构与人员应力求高效、精简、降低管理成本。（四）组织设计的基本模式机械式或官僚式其主要特点是严格的层级关系、固定的职责、高度的正规化、正式的沟通渠道以及集权式决策。有机式或适应式其主要特点是合作的关系，不断调整职责、低度的正规化、非正式的沟通渠道以及分权决策等。此外，如前所述、战略、技术、规模、环境都会对组织产生影响。1．机械式组织设计类型（1）直线制如下图所示厂长或行政负责人车间主任或部门负责人车间主任或部门负责人班组长班组长班组长班组长特点：命令系统单一直线传递，权力高度集中，实行一元化管理。优点：结构简单、管理费用低、命令统一、责任明确；缺点：对管理者要求高、管理工作较粗、缺少横向联系。（2）职能制厂长或行政负责人职能职能职能职能车间或部门车间或部门职能组职能组班组班组班组特点：组织中设若干职能机构，它们在自已职责范围内都有权向下发布命令和指示。优点：充分发挥专业管理和专家作用，协助各级领导使管理工作做得更细；缺点：易形成多头领导使下级无所适从。（3）直线职能式（直线参谋式）目前我国大多数企、事业都在采用这种组织形式。厂长职能部职能部职能部职能部车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长（4）事业部制事业部制是建立在分权制基础之上的分部式结构。事业部既可按产品类型也可按地区或职能划分。•特点：事业部具有相对独立的经营自主权，但并不具备独立法人资格。与公司总部实行“统一政策、分散经营”的原则。并在整个企业分别形成决策中心、利润中心和成本中心。•优点：发挥了各事业部的积极性，引入竞争机制，发现问题可及时解决。有利于总公司高层领导集中精力关注战略决策问题，也有利于培养高层经理人员，多适用于大型企业、跨国公司等。•缺点：活动与资源出现重复配置，导致总成本上升，各部门的协调工作量大。下图示出的某公司的事业部组织形式：利润中心R&D车用电池事业部经理总经理财务人事计划供应设备电池事业部经理销售财务电瓶厂电木厂销售干电池厂手电厂计划研究室销售微型电池厂微型电池事业部经理成本中心决策中心（1）确保各事业部在生产、技术、经营方面的充分独立性，以承担利润责任；（2）各事业部应在工艺、产品、科技、销售渠道等方面相互依存，共同为总公司的目标服务；（3）各事业部之间应控制适度竞争，相互促进，避免内耗；（4）总公司对事业部的管理，除行政手段外，应有有效的经济手段；（5）应具备良好的外部经济、市场、竞争等环境。采用事业部制应具备以下基本条件：2．应变式组织设计类型（2）矩阵结构这是一种把产品部门化与职能专业化结构相结合的形式，下图示出这种常见的二维矩阵结构。此外，还有按专门职能部门、产品事业部门以及地区管理机构组成的三维矩阵结构。（1）简单型结构这是一种几乎没有结构、低正规化、低复杂性、集权式的“扁平”组织。优点：快速、灵活、运营成本低、责任明确、主要适用于小的企业，但如意识到美国94%的企业员工少于50人，则这种结构仍有价值。缺点：随企业的扩大，这种结构明显不能适应。公司总经理项目A项目B研发研发组研发组生产制造组制造组财会财会组财会组（职能部门）优点：便于各独立项目的协调，又充分发挥了职能专家的高效率，适于经营环境复杂、产品多变的大型与跨国公司。缺点：由于双重领导，可能产生各种矛盾。项目组A、B…可以是临时性的，也可较长时间维持。这是一种在现代电子信息技术支持下出现的一种全新的组织结构，其原则是“既然可以共享，何必自己拥有”。耐克（Nike）公司、美孚石油（Mobil）公司、埃默森无线电（EmersonRadio）设备公司、宏基集团等纷纷采用这种组织形式（3）网络结构(虚拟组织)网络组织委员会CEC，ChiefExecutivCommittee网络组织协定IOP，InternetOrganizationProtocol(企业文化、品牌使用范围、知识管理、知识产权等)广告代理公司经理小组研发咨询公司代理销售商制造商广告策划公司（4）弹性结构弹性结构示意图：战略层基层中间层智囊团辅助人员（5）团队（Team，WorkTeam）美国管理专家jessica&Lipnack把团队定义为“相互作用与依存的，由两个或两上以上人或群体为共同目标组成的集合体。”实际上，团队就是一个工作小组，但它却有别于一般群体或小组（Group）讨论：团队与群体的异同。①团队与群体的区别项目组织目标价值观绩效技能责任群体团队个体愿意实现组织目标不影响实现目标为原则群体绩效为个体绩效之和由各个技能组成由各个体负责个体认同并承诺组织目标共同有效的团队绩效远大于个体绩效之和相互补充，整合个体及团队共同负责②有效团队福特、丰田、IBM、波音、HP、3M……等众多大企业都曾报导如何通过团队形式来提高组织运行的效率。波音公司777-200双引擎飞机的研制工作，由8~10名设计人员、生产专家、维修人员、顾客服务人员、财务人员、顾客等组成的团队担任。使采购成本降低16％，采购时间缩短30％，团队利用计算机仿真技术，在设计阶段发现的故障达50多起，其中一半为大故障，开发周期从8年缩为5年。1，目标明确2，非正式气氛3，乐于参与4，善于倾听5，君子之争6，支持共识7，公开沟通8，明确角色与任务9，分享领导权10，良好的外部关系11，多元化风格12，经常自我评估有效团队的特征？注意：并非所有的团队都有效。如何建设有效团队?团队规模经验表明，团队规模不宜大，一般不超过12人。成员能力团队至少应有三类不同技能的人：a．具有技术专长的人才b．具有提出/发现/解决问题、权衡各种不同意见的决策型人才c．具有善于沟通、听取意见、化解冲突的人际关系类人才角色的