高级会计职称精要考点总结

1高会考点精要总结第一章企业战略与财务战略1.战略管理过程战略分析战略选择战略实施战略控制外部环境分析公司战略战略实施模式管理控制程序经营战略战略实施支持系统内部环境分析管理控制模式职能战略战略实施组织系统2.战略分析外部环境分析宏观环境分析机会威胁行业环境分析经营环境分析内部环境分析企业资源分析优势劣势企业能力分析核心竞争力分析①宏观环境分析（PEST分析）目的：确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。包括：政治与法律环境因素；经济环境因素；社会和文化环境因素；技术环境。②行业环境分析（五力模型）影响营业能力的因素行业竞争程度分析现有企业竞争程度分析新加入企业竞争威胁分析替代产品或服务威胁分析市场议价能力分析供应商议价能力分析客户的议价能力分析行业竞争程度分析现有企业竞争程度分析关系竞争程度越高，盈利水平越低影响因素行业增长速度增长速度越快，竞争越弱；增长越慢，竞争越强。行业集中程度集中度高，竞争度低。差异程度与替代成本产品差异程度越大，竞争程度越低。替代成本（转换成本）低，竞争程度高。规模经济具有规模经济行业，竞争比较激烈。退出成本退出成本高，竞争激烈。新加入企业竞争威胁分析关系进入壁垒越低，竞争越激烈，盈利能力越低影响因素规模经济因素规模经济程度越高，新企业进入难度越大。先进入优势因素①行业标准和规则制定偏向于现有企业；②现有企业通常具有成本优势。销售网与关系网因素现有企业销售网和关系网的规模与程度，将影响新企业进入的难易程度。法律限制因素许多行业对新进入企业在法律上有所规定和限制，如许可证、专利权等。2替代产品或服务威胁分析替代产品多——竞争程度高；替代产品少——竞争程度低；消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代品效用相同或相似，价格竞争就会激烈。市场议价能力分析供应商议价能力分析供应商数量数量少，供应商的议价能力强。供应商的重要程度如果供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品少，则供应商的议价能力强。单个供应商的供应量单个供应商的供应量越大，往往对企业的影响与制约程度越大，其议价能力也越强。客户的议价能力分析影响因素很多，如替代成本、产品差异、成本和质量的重要性、客户数量等。归纳起来主要体现在两个方面：⑴价格敏感程度。价格敏感程度取决于产品差别程度及替代成本水平。产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越高，客户的议价能力越强；⑵相对议价能力。价格敏感程度虽然会对价格产生影响，但实际价格取决于客户相对议价能力。比如单个客户的购买量，可供选择的替代产品的数量等。③经营环境分析竞争对手分析、竞争性定位分析、消费者分析、融资者分析、劳动力市场状况分析。内部环境分析企业核心竞争力，包括三要素：对顾客有价值；与企业的竞争对手相比有优势；很难被模仿和复制。3.战略类型成长性战略含义成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。分类密集型战略、一体化战略和多元化战略。特征①实施成长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。②实施成长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。③实施成长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。④实施成长型战略的企业倾向于通过创造本身并不存在的产品或服务的需求来改变外部环境并使之适合自身。适用条件①成长型战略必须与宏观经济景气度和产业经济状况相适应。②成长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。③成长型战略与公司可获得的资源相适应。④成长型战略与企业文化的适合性。密集型战略含义密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。分类市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。3密集型战略——市场渗透含义是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务的市场份额的战略。实现途径①提高现有顾客的使用频率②吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品。主要措施包括：增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传。适用情况①企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和；②现有用户对产品的使用率还可以显著提高；③整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降；④历史上销售额与营销费用高度相关；⑤规模扩大能够带来明显的竞争优势。密集型战略——市场开发含义是指将现有产品或服务打入新市场的战略。【提示】市场开发战略的成本和风险也相对较低。实现途径包括开辟其他区域市场和其他细分市场。适用情况①存在未开发或未饱和的市场；②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；③企业在现有经营领域十分成功；④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；⑤企业存在过剩的生产能力；⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。密集型战略——产品开发含义通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。实现途径包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。【提示】实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用。适用情况①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；③企业所在产业正处于高速增长阶段；④企业具有较强的研究和开发能力；⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。一体化战略含义一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。分类按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。一体化战略——横向一体化含义是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。实现途径①购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业；②合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；③联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。适用情况①企业所在产业竞争较为激烈；②企业所在产业的规模经济较为显著；③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；④企业所在产业的增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。4一体化战略——纵向一体化含义指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。分类纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。特征及适用情况纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。通常，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。多元化战略含义多元化战略是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。分类根据现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度，可将多元化战略分为相关多元化和不相关多元化两类。相关多元化指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与现有业务领域具有战略上的适应性，在技术、工艺、销售渠道或产品等方面具有共同的或者相近的特点。不相关多元化指企业通过收购、兼并其他行业的业务或投资于其他行业，开拓出与企业现有业务领域没有关系的业务。优缺点优点：有利于实现规模经济，分散企业的经营风险，增强企业竞争力。缺点：分散企业资源，增加管理难度和运作费用等。稳定型战略含义稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。分类无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。特征（1）企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。（2）企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增，是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有竞争地位。适用条件（1）采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。（2）有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会，因而选择相对稳定的战略态势。（3）企业实施成长型战略后，市场占有率等过高可能会引起竞争对手的攻击和政府的干预，因此，企业在一定时期选择稳定型战略。（4）一些企业管理者不愿意承担风险，或为了避免增长过快带来的管理难度，也适宜于选择稳定型战略。5稳定型战略分类展开无增战略无增战略似乎是一种没有增长的战略。采用它的企业可能基于以下两个原因：①企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化。②企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来资源分配的困难。维持利润战略这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是渡过暂时性的难关，因而往往在经济形势不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展。但如果使用不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响企业长期发展暂停战略在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这是就可以采用暂停战略，即在一定时期内降低企业的目标和发展速度。暂停战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备谨慎实施战略如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识的降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎实施战略收缩型战略含义收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。分类扭转战略、放弃战略和清算战略。特征①对企业现有的产品／市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域。②逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标。③目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。在资源的运用上，采取严格控制和尽量削减各项费用支出、只投人最低限度经营资源的方针和措施。④具有过渡的性质。一般说来，企业只是短期内奉行这一战略，其基本目的是使自己摆脱困境，渡过危机，保存实力，或者消除经济赘瘤，集中资源，然后转而采取其他战略。适用条件①采取收缩型战略的企业往往是由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中。例如，宏观经济调整、紧缩作用于某一行业的供应、生产、需求等方面而引起的突发性、暂时性衰退，致使企业在现有的经营领域中处于不利地位，财务状况不佳，难以维持目前的经营状况。②采用收缩型战略也可能是企业经营失误情况下的选择。由于企业经营失误，只有撤退才有可能最大限度地保存企业实力时被迫采取紧缩型战略。③选择收缩型战略还可能是企业发现更有利的发展机会。这是一种以长远发展目标为出发点的积极的收缩缩型战略或调整型收缩战略。收缩型战略分类展开扭转战略转向战略，或称调整性收缩战略，指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩，在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用、削减人员的办法，目的是逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，在新的事业中找到出路，推动企业更快地发展6放弃战略放弃战略，或称适应性收缩战略，是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位（如子公司或某一部门），或将企业的一个主要部门转让