第六章组织与用人

第六章组织与用人案例：王总经理的等级链•王总经理总结自己多年的管理实践，提出在改革企业的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即每个人只有一个人对他的命令是有效的，而其他无效。如书记有事只能找总经理，不能找副总经理。下面的经理只能听从一个副总经理的指令，其他副总经理的指令对他是不起作用的……•思考：你对王总经理的做法有何评论？1．掌握部门划分的方法；2．学会协调职权关系的方法与艺术；3．具备群体管理与团队建设的初步能力。学习目标：1．掌握组织工作的含义、特点与基本原理；2．掌握组织结构设计的含义、内容、原则和类型；3．掌握组织中的职权划分；4．理解组织的运行的有关知识。没有统一的指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。案例：Parrish钢铁公司Parrish钢铁公司总经理Warton接到冶炼厂经理York的报告：“那位直接受您指挥的采购部经理买了不合规格焦碳，并已运到。我曾特别关照采购部经理，从那家进的焦碳搞乱了我们生产工序，以后别买它的了。”Warton问：“那你为什么不早来告诉我呢”？York说：“我认为直接对采购部经理讲了，就不用绕圈子了。再说，我们冶炼车间主管联系过那家供应商，叫他们以后别再运这种货来了。”Warton说：“是嘛？我们和那家供应商已订了采购合同，他们对此会特别敏感，你这样做真让我们处境难堪。以后让采购部经理决定我们买那家的焦碳，别再给供应厂商直接打电话，那是采购部经理的责任。”York说：“电话不是我打的，是我们厂冶炼车间主管打的。”问题：这家公司在权力与责任方面存在哪些问题？如何解决？1、Parrish钢铁公司组织工作存在严重问题，管理较为混乱:(1)采购焦碳的职责应按组织结构严格规定，而非总经理Warton特别关照。(2)采购部经理买了不合规格的焦碳，冶炼厂经理York也应严格按照程序反馈有关信息，而非特别关照采购部经理。(3)Warton问：“那你为什么不早来告诉我呢？”在此他已经知道采购焦碳是采购部经理的责任，既然授权，就没有必要浪费时间，过多干预。(4)York说：“那个电话不是我打的，是我们冶炼车间主管打的，”明显在推卸自己的责任，作为冶炼车间主管的上级，York必然要承担一定的责任。2、针对上述有关问题应对组织机构设计、运行进行重新审议，建立和完善岗位责任制。7第一节组织概述一、相关概念1、组织：为实现某一共同目标，经由分工、合作及不同层次的权责制度，而构成的人的集合。从动态角度看，组织是指对组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程，是指一种活动。2、职权：经正式程序所赋予某项职位的权力，如：强制权、奖赏权、法定权等。3、职责：某项职位应承担的责任（或应完成任务）。4、负责：反映上下级之间一种责任关系。5、组织系统图：反映组织内部门、岗位之间相互关系的图表。二、组织理论组织理论是管理科学的一个重要组成部分。研究对象：组织；研究内容：合理、有效地进行分工，协调分工后的各项活动。三、组织工作1、组织工作涵义狭义上，组织工作是指为实现组织目标而设计一种组织结构的过程，即建立并保持一个适于组织成员相互合作、发挥各自才能的组织结构。广义上，指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。2、组织工作目的组织工作的目的就是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。3、特点：（1）组织工作是一个过程。根据组织目标，考虑组织内外环境，建立和协调组织结构的过程。（2）组织工作是动态的。为适应组织内外环境变化，适时调整组织结构，故组织工作并非一劳永逸。（3）组织工作要重视非正式组织。这有助于组织工作中，避免组织目标与非正式组织目标的对立，并且要充分发挥非正式组织的高度凝聚力作用。ConflictandGroupPerformance四、组织内的部门划分部门划分是将工作和人员组合成可管理的单位。（一）部门划分的方法1、按人数划分；2、按时间划分；3、按职能划分；4、按区域划分；5、按产品划分；6、按服务对象划分；7、按设备划分；8、按工艺划分。（二）部门划分的原则总而言之，部门划分应遵循分工协作原理，主要原则有：1、经济原则（部门最少）；2、组织结构具有弹性；3、各部门工作量均衡原则；4、执行与监督分离原则；5、目标实现原则。第二节管理层次与管理宽度一、概念1、管理层次组织最高主管因受时间、精力等客观条件限制，需要委托一定人员分担其管理工作；受托人由于同样原因，再将担任的部分管理工作再委托给另一些人。依此类推，直至受托人能处理具体业务工作，由此形成的组织最高主管到具体工作人员的层次。2、管理宽度（跨度、幅度）指一个领导者能有效指挥其直接下属的人员限度。管理层次与组织规模成正比，规模越大，层次越多。管理层次与管理宽度成反比。二、组织结构的基本形态1、扁平结构（flatstructure）：在组织规模已定时，管理层次少、管理宽度大的一种组织结构。优势：由于层次少，信息传递快，有利于高层尽快发现问题，及时解决问题。对于下级，则能尽快获得指令，执行有关行动。同时，信息传输失真较小，且可密切上下级间关系。局限：由于管理宽度大，主管不能对每位下属进行充分有效的指导和控制。2、锥型结构（tallstructure，即直式结构）管理宽度较小，从而导致管理层次较多的高、尖、细的金字塔形组织结构。优势：能使每位管理者详尽地指导下属工作。局限：过多的管理层次，将严重影响高层与基层间的信息传递速度，同时可能使信息在传递过程中失真。另外，由于管理层次过多，将使计划的控制工作复杂化。三、影响管理宽度的因素由于管理宽度直接影响组织结构，所以，必须充分了解影响管理宽度的相关因素。（一）工作能力（二）工作内容和程度1、主管所处的层次;2、计划的完善程度;3、面对问题的种类;4、下属工作的相似性;5、授权。（三）工作条件1、掌握信息的手段；2、下属工作地点的分布。（四）工作环境的稳定性。四、确定管理宽度的方法（一）格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯提出三种可能的上下级关系：1、直接的单一关系；2、直接的多数关系；3、交叉关系。且认为：当主管直接指挥的下属数目呈算术级数增长时，其需要协调的人际关系数将呈几何级数增长，计算的经验公式：C=n（2n-1+n-1）C：需要协调的人际关系数；n：管理宽度。（二）变量依据法：美国洛克希德公司提出的一种方法。研究表明，影响管理宽度主要有6大因素或6大变量：1、职能的相似性；2、地区的邻近性；3、职能的复杂性；4、指导与控制工作量；5、协调的工作量；6、计划的工作量。第三节组织结构的类型组织结构：指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。一、传统的组织结构类型直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构1、直线型（组织）结构也叫单线型组织结构，组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。这是最简单的一种组织结构。通常只有规模较小的组织采用该结构，只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或现场作业管理。其结构形式为：L1L2L2L2L3L3L3L3L3L3L3L3L3特点：组织中各种职位是按垂直系统直线排列，每个职位仅受一个上级领导。优点：结构简单，权力集中，便于指挥，集中管理，责权分明，联系便捷。缺陷：缺乏专业化分工，没有职能部门当领导助手，易于忙乱；各部门只关心自己的工作，缺乏横向协调关系。当规模较大时，所有的管理职能都集中于一个人，往往由于个人的知识及能力有限而难于应付，顾此失彼，可能发生失误。2、职能型结构（多线制组织结构）L1FFL2L2L2特点：在领导之下，按专业分工设置相应的职能机构，代替直线制组织中的全能型管理者。这些职能机构，在各自的业务范围内，有权向下级下达命令。优点：能适应现代生产技术比较复杂、管理分工较细的特点，职能部门直接行使指挥权，大大缩短了管理程序，能提高管理效率，也减轻上层管理者的负担。缺陷：多头领导，权责不明，不利于集中领导、统一指挥，责任不明。且多个职能部门同时去指挥同一个下级单位，易出现矛盾，甚至对立，造成管理混乱。各职能部门易过分强调本部门的利益而忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目标，加大了最高管理层监督协调整个组织的要求。3、直线--参谋型结构（直线--职能型结构）在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的二维组织结构。吸取了直线型和职能型两者的优点。适用于中小型组织，不适用规模过大、决策时需要考虑较多因素的组织。L1F1F1L2F2L3L3F2L2L3L2特点：将管理人员分成两类，一类是可以对下级发号施令的直线指挥人员，相当于军队的各级军官；另一类是只能对下级进行业务指导、而不能直接施令的职能人员，相当于军中参谋；实行的是职能的高度集中化。优点：吸收了职能型、直线型的长处，保证了统一指挥，分工细密，职责明确，由于各部门仅对自己的工作负责，可以专心从事参谋工作，所以工作效率较高。另外，这种结构稳定性较高，能够发挥集团效率。缺陷：权力高度集中，下级缺乏必要的自主权，下级部门的工作主动性受到限制；各部门缺乏全局观点，横向联系差，部门间及职能部门与指挥部门之间目标不易统一，矛盾较多，上层领导者的协调工作量较大；缺乏信息系统，信息传递较慢，分工过细，反应较慢，组织难以迅速适应新情况，也不利于培养熟悉组织全面工作的高级管理人员。二、现代的组织结构类型事业部制、矩阵制、多维立体制1、事业部制：在直线职能制组织结构框架基础上，遵循集中决策、分散经营的原则，按地区或所经营的产品、项目或地域设置独立核算、自主经营、自负盈亏的组织结构形式，在组织内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益部门实行分权管理。这种部门即事业部，仅适合规模较大的组织。上层主管FF事业部事业部事业部优点：最高管理部门摆脱了日常行政事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划；有利于各个事业部发挥经营管理的主动性，稳定性较高；提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养训练管理人才。缺陷：对事业部一级的管理人员水平要求很高，事业部经理须熟悉全面业务，部门间人员互换、支援难度大。由于各事业部有自己一套完备的职能部门，造成管理人员增多，管理成本提高，造成浪费。另外，由于实行独立核算，各事业部主管往往仅考虑本部门利益，缺乏全局观念。超事业部制组织结构：在组织最高管理层和各事业部之间增加了一级管理机构，负责统辖协调所属各事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当集中。可以集中力量共同研发新产品，可以更好地协调各事业部的活动，增强组织活动的灵活性。2、矩阵型组织结构在原有直线职能制垂直领导的基础上，又建立一个横向领导系统，使两者结合，形成一个矩阵式的组织结构形式。实质是，在同一组织结构中，按职能划分部门的形式同按产品划分部门的形式相结合，也叫临时性的组织。矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的，工作小组一般由不同专长、不同部门的人员组成，通常人数不多，大家为了某个特定任务而集合在一起，任务完成后，小组解散。主要应用于一些新兴的工程部门、研发部门。高层主管产品（项目）小组A产品（项目）小组B产品（项目）小组C职能部门①职能部门②职能部门③职能部门④优点：加强了职能部门间的横向联系，特别是信息交流和配合；机动灵活性和应变能力强，人员可随项目的开始进行组织，随着项目的结束而解散；人员和资源的利用率高；有利于创新；易于培养专业人员合作精神和全局观念。缺点：由于矩阵型结构实行横向和纵向的双重指挥，项目负责人和职能部门都有对该项目的指挥权（二元命令系统），事实上存在双重职权系统，违背统一指挥原则，处理不当，易造成工作扯皮和产生矛盾。它还有一个很大缺陷，就是项目参加者都是临时性的，项目结束后，各自返回原部门，易产生临时观念，导致工作情绪不稳定。严格的说，它是二维矩阵结构。特点：打破了传统的一个员工只有一个头的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至