要做就做一个卓越的HR经理

要做就做一个卓越的HR经理--武汉市场TSHRCLUB中华英才网武汉市场2010.3.12研讨会即将开始请大家保持安静讲师简介曾庆学博士中企鼎盛高级讲师湖北民营经济研究院首席专家中国人力资源协会常务理事喜欢钻研，喜欢感悟世界经济四大趋势管理假设：资本劳动力经济时代-----------知本知识经济时代HR---知识型人才开发激励管理，太重要了讲两个案例HR--企业发展的命脉趋势、明道、优术：未来发展趋势企业管理发展的必然1.所有权与经营权合一2.缺乏合理的规章制度3.缺乏合理的分工4.靠经验、直觉决策5.缺乏科学的管理手段6.管理稳定性差7.管理效果：效率低下、士气低落1.所有权与经营权分开2.建立科学的规章制度3.控制方式—严格的外部监督4.管理的人性假设前提—以经济人为主的多种人性假设5.管理特色—纯理性管理，排除感情因素6.依靠科学手段进行决策7.管理稳定性好8.管理效果—高效率，低士气1.管理中心：以物为中心以人为中心2.管理特色：理性管理非理性管理3.管理重点：直接管理行为管理思想，靠思想影响行为4.管理的人性假设前提：经济人观念人5.控制方法：外部控制为主自我控制为主6.管理手段：硬管理为主软硬结合，以软管理为主7.管理稳定性好8.管理效果：高效率，高士气经验管理阶段（1769—1910）科学管理阶段（1911—1980）文化管理阶段（1981—）关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练在2002年４月28日至30日召开的中国人力资源能力高层峰会上，德勤咨询（中国）有限公司人力资源业务总监黎化民透露和报告了目前一些人力资源的前沿调查状况。谁是企业青睐的“有用的人”？我们能否再造一千个柳传志？怎样开发现代能力素质？“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？”国际知名咨询有限公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目，得到一些颇有新意的答案。让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排在最前面的３项依次是：如何吸引高素质的人才？如何留住主要雇员？如何开发现员工的技能？可以看出，吸引和保留雇员是人力资源管理者面临的头等挑战。据调查，各公司花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至３倍，56％的经理人员和64％的普通员工每年有12次考虑离职，38％的经理人员和47％的普通员工不满意他们的工作。全球总裁调查（3000人）吸引、保留和发展骨干人员建设和维持高绩效文化氛围从战略角度思考问题和计划改进与发展客户服务与满意改进时间、压力与绩效管理新世纪面临的紧迫商务问题树立正确的人力资源观念优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑真知灼见人力资源是企业的战略性资源人力资源是创造利润的主要来源最好的、最优秀的人才是免费的知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代知识型员工和职业企业管理者成为企业创造价值的主导要素，具有剩余价值的索取权树立正确的人力资源观念企业三要素：项目、资金、团队执行力三要素：战略、运作、人员人事管理人力资源管理环境国内内部全球外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门与其它部门职能式合作关系人员专家通才HRM实践集中于个人范围狭窄集中于群体范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象员工劳资双方管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的、规范的变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的平等的、和谐的传统的人事管理与现代人力资源管理人力资源管理的三大基本矛盾人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾企业的可持续发展与员工成长、发展之间的矛盾员工为企业做的贡献与员工从企业得到的待遇之间的矛盾现代人力资源管理与企业可持续发展的关系企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与消费者战略与竞争优势消费者忠诚组织的核心能力客户创造独特价值员工的核心专长与能力基于战略与能力的人力资源开发与管理系统什么是核心能力核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变——麦肯锡公司（1）人力资源及人力资源管理什么是人力资源？人力资源的特征？什么是人力资源管理？（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长与技能。企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才、核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划如何通过人力资源管理获取核心竞争力人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、薪酬、考核等变革转换存量战略能力整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至创新市场变革的运作能力知识创造知识转化知识整合学习与创新更新价值性稀缺性难模仿性有组织性人力资源系统人力资本客户资本组织资本智力资本核心竞争能力……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能和技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源中获得学习能力的大小。（哈默尔与普雷哈雷德）可持续发展的现实依据——市场与客户企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链经营目标企业关键能力人员要求人力资源战略:优先战略和行动员工需求人力资源管理财务、营运及其他目标对企业优势的要求企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能吸引、激励和留用员工积极性的关键因素绩效管理培训发展组织结构人员配置薪酬制度企业文化雇主品牌敬业的员工客户满意翰威特：人力资源管理实践同经营战略相统一股东价值企业的核心价值业务策略资源环境企业文化培训等级与薪酬福利绩效管理知识分享，参与与沟通职业发展和继任规划组织/工作设计员工招聘规划人力资源战略人力资本价值链TM华信惠悦人力资源战略模型人力资本价值链的各个关键环节的有效运作和整合将是企业业务策略和企业整体业绩的有机纽带，帮助企业实现股东价值的最大化的目标。人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据PatrickM.Wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如下：“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义职能和角色百分比重要程度业务合作伙伴30%1与战略密切相关的人力资源实践29%2与战略紧密联系的培训与开发24%3提供与“人”相关的咨询服务22%4甄选最优秀的人才13%5拟定策略拟定策略咨询顾问日常行政作业日常行政作业咨询顾问人力资源管理角色IPMA人力资源管理4种新角色素质模型InternationalPublicManagementAssociation人力资源专家战略伙伴变革推动者领导者变革推动者战略合作伙伴价值管理者人力资源/资本开发者曾庆学：人力资源管理角色模型咨询专家员工关怀价值定义ValueDefinition价值创造(ValueCreation)价值评价ValueEvaluation价值分配ValueDistribution价值实现（ValueRealization）价值驱动（ValueDriving）战略绩效管理(价值导向)（StrategicPerformanceManagement/ValueOriented）战略薪酬管理(价值导向)(PaymentsManagement/ValueOriented)曾庆学：人力资源战略价值链管理模型人力资源规划与开发（HumanResourcesPlanningandDevelopment）价值管理人才管理企业发展战略/愿景/使命/价值观组织结构与关键业务流程优化人力资源规划P1目标管理岗位设计、岗位分析P2岗位评估P2绩效管理P3人员招聘P1薪酬与激励P4培训与职业发展P5企业文化体系能力素质模型、词典曾庆学：基于战略价值的人力资源管理5P-S职能体系人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任部门经理与人力资源部门的工作开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘与录用汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体规划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源规划工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工人分析调查工作分析人力资源部门的工作部门经理的工作职能部门经理与人力资源部门的工作实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在工资计划方面向一线经理提出建议开发福利，服务项目，并跟一线经理协商向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基