跨国人力资源预警

LOGOContents惠而浦概况惠而浦进军中国市场失败原因解决之道——本土化经营华丽转身美国惠而浦公司（WhirlpoolCorporation）于1911年成立。1991年，美国惠而浦宣布全面收购飞利浦大型家用电器系列从而成为全球最具规模的大型白色家电制造商。在全球白色家电市场中，市场占有率约14%。居世界首位。惠而浦如今业务范围已遍及全球120多个国家，在欧洲及美国拥有三十多家厂房，全球员工人数62000人。惠而浦概况ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.AtitleaboutcontentDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.Clicktoedittitlestyle惠而浦的成就曾今发明并销售全世界第一台扭绞式洗衣机，第一台全自动洗衣机。洗衣机连续几年以14%的市场份额稳居世界第一，超出第二名6个百分点。曾今在美国创下过没7秒售出一台洗衣机的记录。惠而浦进军中国市场联姻情况结局雪花1995年2月，与北京雪花冰箱厂联姻，合资生产冰箱，美方注册资金2900万美元，占股60%，由美方负责公司经营管理。因追加生资金的决策报批美国总部花费18月漫长时间而错失市场。1997年，惠而浦以200万美元将其所持有的股份贱卖给雪花水仙95年，与上海水仙电气股份有限公司联姻合资生产洗衣机。美方占有55%股权，至97年11月，惠而浦股份占有率提升至80%。市场难见水仙踪影，合资公司连年亏损。2002年合资变惠而浦独资。2009年4月7日，工厂关门大吉蓝波1996年，收购蓝波空调2000年，公司转让给以色列以莱特空调公司。蚬华1998年，以3000万购蚬华65%股份，后追加资金取得其100%控股权。意图封杀格兰仕，抢占中国微波炉市场重蹈覆辙——因决策耽误程序复杂，被格兰仕踢出中国市场原因一：决策失误，程序复杂，优柔寡断，错失市场。原因二：我们认为是隐藏在其内部导致其走向败亡的隐患（潜在的人力资源的危机）。1.傲慢自负的态度，自私狭隘的主导心态。管理体制上过于强调美国化，这并不适合中国国情。惠而浦的管理体系是在美国本土规范的市场经济下的管理团队、管理制度和操作手法对企业进行运作，但由于中国的市场经济的不成熟、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场的差异性，与它们数百年的市场环境比较起来还极不成熟，使得所引进的团队往往很难施展拳脚，从而使得许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营的失败。2.轻视中西文化差异所带来的利益冲突，完全映入美式管理，以导致在中国“水土不服”。惠而浦公司无疑犯了这方面的错误。惠而浦公司急于撇开中方合作伙伴，最大化地获得合资公司的管理权。在合资公司成立后不久，从生产、管理到销售全部换由美方掌管，将中方合作者和团队统统排斥在外，甚至不允许其插手公司的内部事务。3、轻视管理沟通4、弃绝本土人力资源的利用和开发（高管全美化）惠而浦公司从生产、管理到销售全部由自己掌握，试图花大价钱建立自己的销售队伍和销售渠道。这样运作的结果是，惠而浦公司采用在美国本土规范的市场经济模式下的团队式管理和制度管理，直接从国外聘请与中国文化差异较大的职业经理人入主企业。由于中国市场的不同，使得惠而浦公司所引进的团队在合资公司中处于一种“夹缝”状态。即便这些经理人有较高的能力，可由于其对中国市场的不熟悉，他们很难施展开拳脚，只得承袭其在其他国家一贯的管理方法，结果导致了许多无效错位的管理经营策略，进而造成了经营失败。我们认为：本土化是最能适应异域文化和最能避免激烈文化冲突的跨文化管理模式，本土化战略是一种有效的经营方式。只有入乡随俗才能融入环境，才能在这块土壤上生存下去。解决之道——本土化战略一、制度框架设定企业共同的价值观是企业文化的精髓，是企业成功与失败的重要因素。根据所在国的具体情况，将企业文化和本土文化同时融入本地公司的管理制度中，意在最大程度上减小文化冲击所带来的损耗。二、招聘员工在权利层次上，中方文化趋于多权力层次，而西方趋向于较少权利层次，讲究人与人之间的平等。在本土化战略中，尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚外，最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好的避免文化冲突，顺利开展业务，同时也大大的节省管理成本。三、培训与开发（1）对对方名族文化及原公司文化的认识和了解；（2）文化的敏感性、适应性的培训；（3）语言培训；（4）跨文化沟通及冲突处理能力的培训；（5）对于中方人员，进行先进的管理方法以及经营理念的培训。四、绩效中方：在确定薪酬标准时注重员工的资历、学历、经历等硬性指标西方：薪酬和岗位、绩效挂钩干多少活拿多少钱，英雄不问出处，和学历无关。我们考虑三方面因素设立薪酬不同标准：1.东道国员工2.外派人员3.“第三国雇员”五、激励模式中方：我们注重生活质量等个人需求的动机激励，工作机理注重健康的人际关系，回避个人间的竞争关系；跨国;注重成就和冒险的动机激励，工作激励注重工作丰富化和员工个人职业生涯的整体规划。华丽转身惠而浦公司全球副仲裁兼北亚区仲裁——