龙湖地产人力资源管控模式实践

标杆地产企业-龙湖人力资源管控模式研究及实践研讨会目标通过本课程，您可以：了解龙湖业务急速扩张的背后，人才链是如何解码和管理的，能给予我们那些启示和经验借鉴全面认识龙湖地产的人力资源体系及特点，以什么样的视角来提升公司的人力资源管理水平针对几个主要工具和模块，通过案例分享方式了解它们是如何实际运作的了解龙湖组织从一个阶段到另外一个阶段，需要进行那些变革和阵痛龙湖如何从一个地方企业扩张为全国化的标杆企业？如何理解龙湖的愿景和关键发展战略？人力资源体系的大致框架结构如何？龙湖集团组织架构是什么样子，以及有什么特点？人力资源体系定位和策略有哪些？不同的发展阶段，组织的能力和气质有什么不同？第一节初识龙湖第二节人力资源职能定位与组织形态会议主题研讨企业生命周期及人力资源策略？人力素质模型及特点有哪些？人才识别技巧及案例分享战略绩效管理体系框架是什么？员工绩效评估体系如何操作？如何把组织评估与员工评估结合起来？第三节人才标准与招聘体系第四节基于战略和组织发展的管理体系会议主题研讨什么是职业等级体系？全面薪酬体系包含哪些组成部分？如何对员工开展薪酬回顾工作？文化体系包含哪些要素？我们拥有什么样的企业价值观？第五节基于职级体系的全面薪酬管理及应用第六节企业基因-文化的力量会议主题研讨一、初识龙湖业界声音王石万科集团董事长龙湖是一个可怕的企业，龙湖地产创业者境界很高，作事很投入，发展十余年来，始终保持着品牌领先和精益求精的态度KennyTse摩根士丹利常务董事龙湖地产把来自外省和海外的竞争者远远甩在后面，原因之一是精细的集团管理机制，随着集团的不断长大，这套优秀的机制会培养出一批专业的管理队伍一、初识龙湖业界声音郭建豪香港置地亚太区首席代表龙湖地产是一个在中国地产界少有的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期利益，团队踏实专业，对客户和合作伙伴极为重视。王志纲著名城市经营与发展战略专家龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但是最好的地产企业之一一、初识龙湖第三只眼看龙湖23.238.3110118183.4333050100150200250300350200520062007200820092010亿元一、初识龙湖战略版图和扩展轨迹环渤海长三角中西部珠三角重庆成都西安北京上海沈阳青岛杭州昆明一、初识龙湖产品定位与产品线“5年后成为重庆最好的房地产企业之一10年后成为全国最好的房地产之一”龙湖集团愿景（2015）最受尊重和信赖：用户满意度全行业第一。劳动生产率全行业第一（在全国前十大规模的开发商中）。中国本土企业的管理水平标竿。各个业态都有行业内受推崇的产品。最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业。最具有企业家精神的职业经理人团队。领先：市值在全国前三名。在60％以上的进入的城市中占据市场第一名或第二名。项目平均利润率在全国前十大规模的开发商中内占据前三名。一、初识龙湖成为最受尊重和信赖的领先房地产企业最受尊重信赖领先一、初识龙湖龙湖业务战略定位基于多业态开发模式下的区域聚焦战略多业态：独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓星级酒店、商务公寓、购物中心等4大战略区域：西南、环渤海、长三角、珠三角聚焦：新进入一个区域/城市，3~5年内成为前三甲集中中高端市场，布局多业态实现产品平衡区域中心城市辐射和带动周边卫星市场区域发展＞新城市进入一、初识龙湖扩张试水期模式复制期区域深耕期本土修炼期19942003200720102009区域辐射期完成单业态标准化、多业态标准化产品体系完成单业态及多业态的模式复制准备涉足西南重镇-成都涉足西南重镇-成都，标志龙湖全国化扩张第一步产品业态的第一个跨区域复制成功北京、西安、上海多区域的模式复制和本地化成功沈阳、无锡、青岛等区域重点城市的二次战略落地区域二级战略城市的业态布局及区域重点城市深耕集团化业务战略与成长模式一、初识龙湖人力资源体系发展及演变过程变革和提升期基础建设期199420052008完善和深化期“老板式”的企业文化雏形传统的人力资源基础体系人才使用标准不稳定绩效管理流于形式好人策略（专业不强但态度好）招聘体系的升级（中高层外聘体系、仕官生招聘体系）人才标准的二次更新团队文化和企业经营理念的梳理与更新绩效管理体系的引入职业等级体系引入中高层领导力开发企业文化深化-企业价值观和员工行为规范组织灵活性和竞争力员工职业发展和培养体系开发创业型老员工退出机制二、人力资源职能定位与组织形态集团总部重庆分公司成都分公司京津分公司上海分公司西安分公司苏南分公司沈阳分公司青岛分公司杭州分公司云南分公司龙湖集团组织架构龙湖组织建设优势与特征二、人力资源职能定位与组织形态集团总部分支公司大集团、小组织——飞行中的总部180%人员来自一线或仍在一线任职2管理层级精简、信息传递速度快3聚焦战略业务，建立并推广内部标准4组织变革迅速，响应内外部需求及市场5善于内外部借脑，集中资源优势6强大的战略执行和策略创新能力1高绩效的文化导向和结果导向2善于思考和求变3不设副职及助手，追求职责透明清晰4侧重组织、文化和个人的统一5死盯组织生产力和灵活性6二、人力资源职能定位与组织形态人力资源职能定位人力资源职能使命：我们管理组织的能力及气质以帮助公司夺取一个个阶段性的胜利二、人力资源职能定位与组织形态二、人力资源职能定位与组织形态人力资源职能对象业务结果优秀文化优秀组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀个人工作元素：个人、组织、文化二、人力资源职能定位与组织形态投入型文化主旋律高回报高活力高绩效二、人力资源职能定位与组织形态战略评价体系绩效管理体系组织评估及变革管理招聘及引入体系内部培养发展体系领导力发展与培养体系企业文化建设人力资源主要工作体系二、人力资源职能定位与组织形态阶段性人力资源策略与重心基础建设期–积淀多业态专业能手和管理人才–建立工作标准和视角–高负荷、重激励的企业基础文化和行为习惯塑造试水扩张期–新区域性组织构建–人才本地化策略–大量使用“空降兵”–启动内部造血机制–新区域文化复制及落地完善深耕期–集团主流文化整合与差异研究–中高管领导力提升与培育–“老功臣”退出机制建立–从依赖人向依赖制度和体系转变–大组织柔性和灵活度战略调整45353025701020304050世界500强世界1000强日本美国中国三、人才标准和招聘体系为什么我们企业的寿命如此短暂三、人才标准和招聘体系企业生命周期模型初创期成长期成熟期衰退期死亡期初创期巨大的市场压力和业务压力缺乏行业知名度和市场认知度公司内部管理水平低或不规范人才结构严重缺失或专业分工粗放1常规企业特征寻找某一领域的专业或资源人才-----------诚邀或挖角志同道合的盟友或伙伴-------------------诚邀关键的中坚力量和忠实执行者-------------推荐或外聘少量的非核心业务性人才-----------------外部招聘人才应对策略三、人才标准和招聘体系企业生命周期与人才应对策略成长期经营规模扩大或产品市场高速增长组织结构逐渐完整，职能分工趋向清晰创业者走向中高层管理或技术岗位文化意识和品牌形象渐浓2常规企业特征寻找领域或专业模块的专业或资源人才--------诚邀或挖角中高级职业经理人开始进入------------------竞争性挖角业务能手和中坚力量数量激增----------------外部招聘大量的基础业务性人才----------------------外部招聘人才应对策略三、人才标准和招聘体系企业生命周期与人才应对策略成熟期市场份额趋于稳定，经营运作稳健主营产品和技术成熟、市场认可度较高组织架构功能完善，职能分工细化和专业化内部管控水平能较好支撑业务发展企业文化形态已形成和品牌形象已建立3常规企业特征领袖型或领导型基本由内部发展而来---------内部晋升中高端人才已饱和或少量招聘---------------公共关系型挖角业务能手和中坚力量内部培养或轮岗---------内部培养和调整创业期员工或功臣隐退或退居二线-----------退出和淘汰机制人才应对策略三、人才标准和招聘体系企业生命周期与人才应对策略衰退期市场急剧萎缩或增长乏力，经营运作逐步恶化主营产品可替代性较强和专业技术渐渐老化组织架构庞大，职能浮肿现象突出，缺少组织活力管理体制僵化，灵活度不够官多人多，文化官僚4常规企业特征精简机构、职能定位调整----------------战略性人才结构调整中高端优秀人才逐步流失----------------鼓励性政策尝试创新性、变革型管理型人才引入----------公关型挖角或诚邀吸引新鲜外部血液进入------------------绿色通道人才应对策略三、人才标准和招聘体系企业生命周期与人才应对策略死亡期或兼并期外部市场基本没落主营产品毫无竞争力、技术过时组织无弹性，职能流于形式人浮于事5常规企业特征规模性人员流出计划--------------------战略性人才流出机制中高端优秀人才大量流失----------------新领域创业鼓励政策外向性人才引入或顾问合作--------------公关型诚邀人才应对策略三、人才标准和招聘体系企业生命周期与人才应对策略三、人才标准和招聘体系知名企业人才观和素质特征万科集团职业经理人素质模型微软人素质观联想人素质观三、人才标准和招聘体系素质能力比知识技能更能预测高绩效管理素质比管理动机、性格更可操作技能知识行为习惯动力/动机/价值观个人特质/性格特征容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，难以评估，难以改变，与高绩效无必然联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式三、人才标准和招聘体系龙湖人才素质模型人才素质观=企业家精神职业经理人+操心员工全员通用素质–尽职敬业、结果导向及创造性执行、学习能力–团队协作、有效沟通、客户导向管理中层素质–自适应力。。。管理高层素质–点燃自己。。。三、人才标准和招聘体系龙湖职能序列素质模型龙湖职能模型=20种职能，18种能力人力资源–组织敏感度。。。工程管理–甲方能力。。。销售类–印象管理。。。三、人才标准和招聘体系龙湖人才招聘体系框架行政职业顾问类财务类常规类仕官生类三、人才标准和招聘体系1、尽职敬业/自适应力尽职敬业、自适应力的素质描述2、思考及解决问题能力逻辑分析判断、创造性执行、系统思考及解决问题素质4、学习及创新能力学习及专业能力、理性创新能力的素质能力3、协作及领导能力团队协作、发展他人、团队管理素质能力、领导能力6、沟通影响能力有效沟通、影响能力的素质能力7、客户导向客户导向素质能力5、职位所需专业经验及水平根据岗位的专业技能要求8、职能素质能力各职能素质能力不同职业序列、职能的人员招聘基本采用相同的面试评估表格，只是在要求的标准上有所不同龙湖人才招聘关键流程三、人才标准和招聘体系置业顾问规模化常规类初试复试终试行政职业顾问类财务类仕官生类无领导小组讨论性格测试三、人才标准和招聘体系人才成长曲线职业彷徨期1~3年初步成长期2~5年定向质变期4~8年职业稳定期6~12年二次质变期12~20年职业衰退期20~25年后25岁30岁35岁40岁50岁三、人才标准和招聘体系4类典型微观人才成长曲线三、人才标准和招聘体系微观职业能力区有效能力区风险能力区风险能力区失控能力区10环8环8环0环0环如何识别候选人能力上界三、人才标准和招聘体系三大高点识别它是最高点或次高点1在它周边有强有力的副高点2这些高点集中，但绝不孤立3传承过去，未来肯定出现4它们呈现一定的规律5如何识别候选人能力下界三大谷点识别它是最谷点或次谷点1谷点附近有缓慢上调振点支撑2谷点后合理周期内必定回归正常3谷点没有加深趋势4无规律振动5三、人才标准和招聘体系四、基于战略和组织发展的管理体系绩效