04第二章薪酬设计(09HR)

本章内容概要薪酬设计的原则薪酬设计的流程岗位评价宽带薪酬设计战略导向原则经济性原则体现员工价值的原则激励作用原则相对公平（内部一致性）原则外部竞争性原则薪酬设计的团队原则薪酬设计的隐性原则薪酬设计的双赢原则员工参与薪酬设计原则第一节薪酬设计的原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的高度分析，制定的薪酬政策和制度应体现企事业发展战略的要求一、战略导向原则薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑自身发展的特点和支付能力。从短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后，要能够支付企业所有员工的薪酬从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬以及补偿非人工成本后，要有盈余，这样才能支持企业的可持续发展的需要。二、经济性原则要充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间的短期和长期平衡。三、体现员工价值的原则激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励效果企业在设计薪酬制度时，要考虑多种因素（例如不同部门、不同的市场、不同的企业发展阶段等）来确定薪酬的结构及发放方式四、激励作用的原则横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该一致纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑历史的延续性，一个员工过去的投入与产出比和现在乃至将来都应该基本一致，而且还应该有所增加五、相对公平（内部一致性）原则外部竞争性原则强调企业在设计薪酬制度时必须考虑到同行业竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬在市场上具有一定的竞争力，这样才能在最大限度上吸引和留住企业发展所需的关键人才六、外部竞争的原则为了促进团队成员的相互合作，同时防止员工之间由于工资差距过大而导致部分员工心态不平衡，有必要建立团队奖励具体形式有三类成本分享利润分享奖励基金七、薪酬设计的团队原则直接报酬：一种外在的激励方式间接报酬：职业类报酬：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等社会类报酬：地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等八、薪酬设计的隐性原则在设计薪酬制度时，有必要上下沟通和相互协调，让员工参与薪酬制度的制定，找到劳资双方都满意的结合点九、薪酬设计的双赢原则员工参与薪酬设计的优点主要有：增加团队观念，激发员工的积极参与企业事务的意识增强企业和管理层的信任度，使员工了解薪酬与绩效之间的，并增加上下级之间的信任感。完善薪酬制度十、员工参与薪酬设计原则第二节薪酬体系设计的流程制定薪酬原则与策略岗位设计与分析薪酬结构设计薪酬制度的实施、修正和调整工资分等定薪岗位调查岗位评价确定的发展战略和薪酬分配策略确定岗位结构图，形成工作分析系统修正出现的问题，根据环境变化及时调整薪酬方案确定岗位的相对价值与之对应的实付薪酬之间的关系调查同行业其他企业的薪酬水平，确定和调整本企业薪酬评估各岗位的相对价值，形成岗位价值序列形成工资等级体系薪酬策略作为薪酬设计的纲领性文件，应对如下内容做明确的规定：对员工人性的认识和假设对员工总体价值的评价对管理核心和专业人员所作用的估计企业基本工资制度和分配原则企业工资分配政策与策略：如工资拉开差距的分寸标准，薪酬与福利的分配比例等一、确定企业的薪酬原则与策略岗位设计是在组织结构设计的基础上，把组织的总任务合理分解、排序，形成员工的责任和任务，再将这些责任和任务进行分类、整理，确立相应岗，同时明确该岗在组织中与其他岗位的关系，以利于整个组织有效地运转。这一阶段的任务就是得出企业的岗位结构图（表）二、岗位设计与工作分析工作分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需要的任职资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。二、岗位设计与工作分析工作岗位评价是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限的大小，所需资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定三、岗位评价1、薪酬调查的目的薪酬调查的目的主要是为了解决企业薪酬的外部均衡问题，即企业员工的薪酬水平应与同地区、同行业的薪酬水平保持基本一致，不能偏差太大。四、薪酬调查2、薪酬调查的内容近几年来该企业的薪酬增长状况；与本企业相同岗位的具体薪酬数据；该企业种类人员薪酬结构对比；该企业对企业内部员工提供了哪些内在报酬；该企业未来薪酬趋势分析四、薪酬调查3、薪酬调查的数据来源和渠道–可以是公开的统计资料，也可以是抽样采访、专门问卷调查，或者是招聘单位发布的招聘信息资料等。如下渠道可采用：（1）企业之间的相互调查（2）委托专门机构进行调查（3）从公开的信息中了解四、薪酬调查4、薪酬调查的实施部门－－薪酬调查应由企业的人力资源管理部门负责四、薪酬调查5、薪酬调查的程序确定调查范围和调查对象确定调查内容设计调查表格，并进行薪酬调查资料的整理和统计四、薪酬调查5、薪酬调查的程序（1）确定调查范围和调查对象。选择薪酬调查对象应依据以下原则：同行业中同一类型的其他企业其他行业中有相似工作的企业聘用同类员工的竞争对手的企业工作环境、经营政策、薪酬与信誉均符合一般标准的企业根据本企业的人力、物力、财务状况，确定调查企业的数目四、薪酬调查5、薪酬调查的程序（2）确定调查内容（3）设计调查表格，并进行薪酬调查–薪酬调查的数据内容主要包括上年度的薪酬增长情况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的岗位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等四、薪酬调查5、薪酬调查的程序（4）资料的整理和统计调查完毕后，就要对资料进行整理和统计分析，并写出调查报告。调查报告一般包括资料概述和个别职位资料分析的内容：各企业现有员工数各企业薪酬内容和薪酬范围（薪酬的上限和下限）由平均数或中位数计算的平均基本薪酬调查职位的薪酬总表各企业薪酬总额统计表四、薪酬调查6、使用薪酬调查报告的注意事项（1）调查报告是否最新（2）调查范围是否合适（3）薪酬调查结果是否具有可参照性（4）薪酬调查内容是否完备（5）数据的收集方法和处理是否合理（6）每年参加调查的对象是否一致（7）调查的资料是否准确四、薪酬调查所谓薪酬结构，是指一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持何种关系。这种关系不是随意的，是服从某原则为依据的一定规律的，这种关系外在表现就是“薪酬结构线”。“薪酬结构线”为我们分析和控制企业的薪酬结构提供了更为清晰、直观的工具。五、薪酬结构设计岗位评价与薪酬等级的关系五、薪酬结构设计薪酬水平B：薪酬差距小A：薪酬差距大激励作用大岗位评价的分数M：低等级岗位的增长幅度慢于高等级岗位六、薪酬的分等定级制定薪酬原则与策略岗位设计与分析薪酬结构设计岗位调查岗位评价六、薪酬的分等定级确定最高和最低薪酬额度确定级数、级差薪酬额度表确定薪酬和岗位的对应关系确定薪酬等级标准1、确定最高和最低薪酬额度–根据市场调查结果，确定最高和最低薪酬额度，实际上也是确定企业的薪酬水平。一般来说，在企业经济条件允许的情况下，企业所确定的薪酬水平要在本地区同行业中处于中、上等水平，才具有竞争力。六、薪酬的分等定级2、确定级数、级差（1）级数薪酬级数的多少应根据企业的规模和工作的性质而定，其多寡并没有绝对的标准，但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果；相反，若级数过多，会增加管理的费用和难度。一般情况下，大中型企业内部的员工级数应该在15－25左右最为合适六、薪酬的分等定级（2）级差员工薪酬额度上一个职级和下一个职级的差数，称为级差。级差通常情况下采用百分比而不用数字的绝对值来计算。采用百分比来计算级差，一般情况下级差应在8%－15%左右比较合适。①等级差如以同一百分数作为级差，这时计算出来的薪酬数值应该成为一种凹型曲线，如下图：如果用数字的绝对值为级差，计算出来的薪酬总额分页示意图则应是一条直线或折线。六、薪酬的分等定级0100020003000400050006000700080009000135791113151719212325系列1系列2职级工资额（无）六、薪酬的分等定级②不等级差在薪酬设计中，有的企业有可能会为不同层次的人员建立不同的级差，具体数值没有定论，主要是根据经验数据来确定，但各个级差的变化通常有一定的规律性。薪酬级差随着岗位层次的提高而不断增加。六、薪酬的分等定级3、确定薪酬等级标准薪酬级差标准时，通常采用试算法和公式法。（1）试算法假定一个企业的薪酬范围800－10000元之间，共有15个职级，上下两职级的级差为10%，通过从最低职级开始试算，看看最后计算出来的最高工资额是否和10000元吻合，如果不吻合，则开始调整级差，一直到吻合为止六、薪酬的分等定级3、确定薪酬等级标准（2）公式法①假定级差A（百分数）已经确定，则求级数X的公式为：最高工资额度＝最低工资额度×（1＋A）②假定级数B已经确定，则求级差（Y）的公式为：最高工资额度＝最低工资额度×（1＋Y）六、薪酬的分等定级X－1B－14、确定薪酬和岗位的对应关系（1）将企业所有岗位的评价分数按照薪酬等级划分成同样数量的区段，这样每个岗位就会根据自己的分数进入相对应的区段。通过这项工作，每个岗位都有了自己的薪酬等级标准。测算公式如下：级差分数＝（最高岗位分值－最低岗位分值）/工资级数职级分值范围＝最低岗位分值＋级差分值六、薪酬的分等定级4、确定薪酬和岗位的对应关系（2）对已经确定的薪酬和岗位对应关系进行检查和调整，即检查有无计算性错误，有无明显不合理的地方，如果有就需要进行调整六、薪酬的分等定级5、薪酬额度表以上的每一个步骤，都是为了最后形成一张总表，称为“薪酬标准表”。即经过薪酬与岗位的对应关系，得出每一个员工应得的工资额度六、薪酬的分等定级6、动态薪酬的设计建立相应的绩效考核体系，并在约定的考核期末按照预告设定的绩效标准对员工的实际工作业绩进行评定，根据评定的结果对薪酬分配进行适当的调整六、薪酬的分等定级1、薪酬水平的调整•薪酬水平的调整是指在企业的薪酬结构、等级、构成等要素不变的情况下，调整薪酬水平的标准。•薪酬总量调整的方式有如下几种：–薪酬指数化，将薪酬与物价挂钩。–生活指数调整。–效益调整七、薪酬制度的实施、控制与修正•从操作上来看，薪酬总量调整的方法有两种：•（1）等比调整法：所有员工都在原有的基础上调高一定的百分比•（2）等额调整法：全体员工否认原有薪酬的高低，一律给予等额的调整七、薪酬制度的实施、控制与修正2、薪酬结构的调整•从企业的角度来看，薪酬结构调整主要是调整高薪人员和低薪人员的比例。薪酬结构常用的调整方法：（1）增加薪酬等级（2）减少薪酬等级（3）调整不同等级人员的规模和薪酬比例七、薪酬制度的实施、控制与修正3、薪酬构成要素的调整薪酬构成要素的调整有两种方式：（1）在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；（2）在通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例七、薪酬制度的实施、控制与修正•具体调整方式有：（1）加大员工薪酬构成中奖金和激励薪酬的比例，扩大绩优员工与其他员工之间的报酬差距；（2）减少员工的固定薪酬部分，不固定收入的比例增加；（3）将以工作量为的薪酬制度改为以技能和绩效为基础的薪酬制度，鼓励员工提高自身的知识、技能和素质，采取技能、绩效与薪酬直接挂钩的方法七、薪酬制度的实施、控制与修正4、薪酬体系的调整薪酬体系的调整包括基本薪酬、辅助薪酬项目的增减和各部分薪酬比例的变化等。薪酬酬体系的两种模式：•高弹性模式•高稳定模式七、薪酬制度的实施、控制与修正在调整薪酬时必须注意以下问题：尽早让员工知道薪酬调整的计划，并有足够的时间收集员工的意见并与员工沟通尽可能让员工知道企业为什么要采用新的薪酬制度让员工明确知道，采用这种新制度，他们的平均薪酬将是多少，如果表现好的话，又将可以拿到多少。如果有可能，应该先设置一个过渡期，帮助员工适应新的薪酬制度七、薪酬制度的实施、控制与修正岗位评价概述