09薪酬管理

薪酬管理•薪酬管理概述•薪酬管理的相关理论•薪酬制度•福利一、薪酬管理概述•薪酬与薪酬管理的概念•薪酬结构•薪酬模式•确定薪酬水平•影响薪酬的主要因素•薪酬管理的原则•薪酬管理的基本流程•分析题1.薪酬与薪酬管理的概念•薪酬：组织对员工提供服务给予的回报–內在薪酬：工作本身、工作环境和组织特征带来的效用–外在薪酬：工资、奖金等直接薪酬，保险、休假等间接薪酬•薪酬管理：在组织战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构等进行确定、分配和调整的过程。2.薪酬结构•（1）基本工资：根据工作本身的重要性、难度、或对组织的价值确定；•（2）绩效工资：与员工、部门和组织绩效直接挂钩；•（3）成就工资：对员工卓有成效的工作或突出贡献的回报；–三类薪酬的分布结构？？这三类薪酬分别占普通员工、中层、高层管理者整体薪酬的比例•（4）补贴：与员工生活相联系的补偿；2.薪酬结构•（5）津贴：对工资无法全面、准确反映的劳动环境条件、社会评价等对员工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿；•（6）福利–全员福利：国家和地方政府规定的社会保险、待遇和休假–特种福利：对单位核心人力资源设计的，是对核心人员价值的认可–特困福利：为有特殊困难的员工设计的可变薪酬不变薪酬绩效工资成就工资部分福利基本工资补贴津贴部分福利业绩导向稳定导向薪酬结构及其作用长期与短期激励安全与保障基本工资设计原则•1.重要性原则－－在组织中的相对价值•2.稀缺性原则－－任职资格的可替代性•3.复杂性原则－－工作的复杂程度和劳动强度——在实际应用中应该考虑三大原则的优先顺序，并根据不同组织的实际情况给予不同的权重薪酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导基本工资绩效工资成就工资3.确定薪酬模式•高弹性模式•高稳定性模式•折中模式4.确定薪酬水平薪酬水平：组织的薪酬与同行业中的其他组织相比所处的相对位置–领先型：高成本，吸引保留优秀人才–跟随型–滞后型：低成本，降低组织吸引力和激励力诺基亚的薪酬水平诺基亚的薪酬水平•打造行业中的竞争力–每年请专业的第三方调查公司进行大规模的市场调查，以此为据，对不同层次员工的薪酬水平做适当调整，保证每个层次员工的薪酬水平最低与行业内的平均水平相同，最高不超过平均水平的20%。•打造企业内部的竞争力——管理重要员工–3-5级的员工，薪酬水平较同行业高出5%；6级员工则高出11%；7级员工达到了17%。不同发展阶段的薪酬水平策略创立低高低高增长有竞争力高低成熟期有竞争力有竞争力有竞争力平稳期高低高衰退期高无高复活期有竞争性高低公司规模基本工资绩效工资成就工资发展阶段滞后型跟随型领先型跟随型滞后型跟随型低成本战略差异化战略高品质战略一般的人员有特殊创意人才与普通人才结合高素质人才滞后型前者：领先型后者：跟随型领先型薪酬水平与企业战略5.影响薪酬的主要因素内部因素1内部因素2外部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作条件工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平薪酬调查——了解影响薪酬的内外因素•要制定一个有竞争性的、公平的、能留住人才的薪酬体系，需要及时了解市场和内部薪酬行情•方法–薪酬市场调查：市场薪酬水平的25%点处、50%点处、75%点处–内部调查（薪酬调查表）6.薪酬管理的原则薪酬管理的原则公平原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪酬水平领先薪酬结构多元过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪酬价值取向法律法规劳动力平均价值利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度7.薪酬管理的基本流程制定薪酬原则与战略工作分析确定薪酬结构工作评价市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制工作评价指标•劳动责任–质量/产量/看管/安全/消耗/管理责任•劳动技能–技术知识要求/复杂操作程度/看管设备复杂程度/品种质量难易程度/处理预防事故复杂程度•劳动强度–体力劳动强度/工时利用率/劳动姿势/劳动紧张程度/工作班制•劳动环境–粉尘/高温/辐射热/噪声等危害程度•社会心理–人员流向管理责任指标分级标准表等级分级定义1只对自己的岗位工作负责2只对自己的岗位工作负责，并具有完成本岗位工作的自主权3只负责指导助手4对助手有指导、分配、检查作用5负责指导几个岗位工作6负责指导、协调、分配几个岗位工作7负责指导、协调、分配检查几个岗位工作，有自行决定权•某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见下图。1.其薪酬水平和薪酬结构各有什么特点？2.试对该企业的薪酬结构进行评价。二、薪酬管理的相关理论•公平理论•双因素理论•期望理论•代理理论1.公平理论•美国--亚当斯：员工的工作既受到绝对薪酬的影响，又受到相对薪酬的影响，当处于公平状态，人们会受到激励。•横向比较自己所得/自己付出他人所得/他人付出；•纵向比较现在自己所得/现在自己付出过去自己所得/过去自己付出；00:IQIQPPPLPLPPPPIQIQ:•有了不公平感，减少不公平感的反应有：–1.改变自己的付出或所得：降低投入、要求提高收益–2.调整对自己或参考对象的投入或结果的认识–3.更改参考对象–4.离职2.赫兹伯格--双因素理论高高工作不滿足工作滿足0保健因素激励因素•薪资•公司政策•物理性工作环境•与他人的关系•工作保障•个人成长机会•认可•责任感•成就感•有意义和有责任的工作•自治无不滿足无滿足3.期望理论美国--弗鲁姆：当人们相信高水平的努力能产生高绩效，而有了高绩效，自己就能获得期望的结果时，激励的水平就会比较高。努力绩效结果效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低激励力=M期望值=E效价=V激励力(M)=期望值(E)×效价(V)4.代理理论•现代企业制度的重要特征：所有权和经营权分离——委托－代理合同关系；•因委托者与代理者之间的利益不一致——代理成本；•将代理者的个人利益与公司长远利益结合–行为导向型：如绩效工资制度–结果导向型：股票选择权、利润分享计划三、薪酬制度•薪酬制度演变•薪酬要素•基本薪酬制度•绩效薪酬计划1.薪酬制度演变基于产出的薪酬工业革命时代市场力量占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来决定。(payforoutput)基于岗位的薪酬二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得复杂，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来决定。(payforjobdutyandjoblevel)基于人的薪酬90年代后，以岗位为基础的后工业经济演变为以信息为基础的信息经济,组织架构扁平化，人员流动性增强。员工工资的多少由业绩和贡献来决定。(payforperformanceandcontribution)•岗位•绩效•技能•市场2.薪酬要素根据组织特点、组织利益心理、工作特点以及外部环境等来确定薪酬四大要素（参考）依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职业通道基于能力的薪酬为能产生杰出贡献所需的技术与能力付酬依据岗位在组织的影响付酬我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”岗位市场绩效技能依据目标完成结果付酬基于技能要素给薪基于市场要素给薪3.基本薪酬制度•职务等级工资制•职能等级工资制•结构工资制•薪点工资制（1）职务等级工资制以职务序列、业务标准和职责条例为前提；在同一职务内划分若干等级，相邻职务工资等级线上下交叉，员工在本职务所规定的工资等级范围内评定工资；适用于管理人员和专业技术人员14~15级12~13级10~11级9级8级四级工程师三级工程师二级工程师一级工程师初级工程师工资等级技术阶梯（2）职能等级工资制根据职工所具备的与完成某一职位等级工作所相应要求的工作能力确定工资等级；以能力要素为中心来构建，强调个人知识水平和技能职务等级工资制职能等级工资制薪酬基础员工承担的职位及价值员工掌握的技能及价值员工关注的重点追求职位晋升，以获得更高报酬寻求技能的增多或提升，以获得更高报酬程序工作分析，工作评价技能分析，技能评价工作变动薪酬随着职位变动薪酬保持不变培训作用是工作需要而不是员工意愿是增强工作适应性和增加报酬的基础员工晋升需要职位空缺不需要职位空缺，只要通过技能测试优点清晰的期望，进步的感觉鼓励员工持续学习，便于人员流动缺点潜在的官僚主义，灵活性不足对成本控制能力的要求较高通用磨坊的职能等级工资制•通用磨坊一家生产“即榨汁”的工厂，主要生产新鲜的果味饮料，有110名工人。•“即榨汁”的生产过程有四个阶段：一是原料处理，接受并加工原材料；二是混合，将原汁配制成果味饮料；三是装瓶，用机器吹塑软包装瓶，装入果汁、封口；四是包装，用机器不断将封好的瓶子包装为6盒装。•传统的工作及付酬的方式是雇人去做每个阶段上的工作，然后使用工作评价和薪酬调查去确定每项工作的工资。•通用磨坊对工作方式和付酬方式进行了创新：在工作方式上，主要利用工作团队进行，把工人分成4个15人规模的自我管理生产团队以及1个小型的后勤保障组，每个团队在其轮班时执行所有的操作。•团队中一个重要的角色是操作员，他的主要职责是监督和控制生产流程，及时发现生产及质量问题，并同相关的人员交流和商讨这些问题，这些问题也许不属于自己的工作领域。•在付酬方式上，采用职能等级工资制，将每个生产阶段作为一个职能区，每个职能区有3种代表不同知识和技能提高程度的等级。•新雇员被分配到任何一个职能区并得到起薪，约3个月后此雇员能证明自己获得1级证书，从而获得一次加薪。然后，该雇员开始在此职能区以2级水平工作，合格后再升入3级或进入下一个新职能区的起始水平，整个过程再重新开始，每获得一项升级都会得到价值相等的加薪。•为实施职能等级工资制，在培训方面做了相应的调整，对每个职能区的每个等级进行培训，并由生产团队安排，每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。•但是由于每个职能区职位数目有限，员工必须等待新领域内出现空缺后才能开始培训。微软职能等级工资制•微软在每个专业设立“技术级别”，级别用数字表示，既反映员工在公司的表现和基本技能，也反映经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资水平。•如微软的开发部，每年开发经理对全体人员进行一次考核并确定技术级别，开发员界定为15个级别。•一个从大学里招聘的新雇员一般是10级，每年对开发员进行测评以决定晋级情况，一般需要6-18个月可以升一级，有硕士学位的员工升得会快一些，或一开始定位为11级。•对各级别的要求是：12级员工的技能编写代码准确无误，在某个项目上基本上可以应付一切事情；13级员工的技能可以从事跨商务部门的工作；14级员工的技能可以影响跨越部门的工作；15级员工的技能可以影响整个公司范围的工作。（3）结构工资制•将职务等级工资制和职能等级工资制的优点综合，同时从工作内容和工作能力两方面对工资等级进行划分；•一般包括六个部分：基础工资、岗位工资或技能工资、效益工资、浮动工资、年功工资。（4）薪点工资制•以劳动岗位“四要素”（劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境）和个人技能为依据定点数；•按职工个人履岗的实际贡献定系数；•以单位经济效益获得的工资总额定点值；•综合确定薪酬的弹性工资分配制度（4）薪点工资制•基本工资：不超过工资收入的20%；•工龄工资：占工资收入的1O％左右；•岗点工资：体现按劳分配的主体，是最具活力和体现工资激励职能的工资单元，其标准用点数表示，占工资牧入的45％～50%；•效益工资：实