人力资源薪酬福利管理

2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心1第七章你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心2《薪酬管理》提纲管理困境:员工为什么对薪酬一直抱怨不朽？什么是360。薪酬？可变薪酬与绩效加薪有区别吗？薪酬管理的难点有哪些？薪酬管理需要把握哪些重大决策？薪酬管理的“度”如何把握？如何设计公司的职位薪酬体系？如何设计公司的技能薪酬体系？如何设计公司的薪酬结构？如何破解公司薪酬成本与人工成本控制神话?理念、技术2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心3第一讲走出困境：员工为什么不满意现实分析：国务院发展研究中心企业研究所“中国企业人力资源管理调查报告”显示:集体企业薪酬不满意程度为17.9%,国有企业和国有控股企业、私营企业的薪酬不满意程度分别为28.9%、28.5%。薪酬水平已经很高了，员工为什么还对薪酬不满意？2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心4观念更新：薪酬满意度四维理论薪酬满意度单维构建：超出期望值——满意达到期望值——基本满意低于期望值——不满意薪酬满意度四维构建：薪酬水平满意度薪酬体系满意度薪酬结构满意度薪酬形式满意度2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心5现实透视：如何提高员工的薪酬满意度一.职位设计平台完善了吗？20%—80%定理二.薪酬管理分类分层了吗？薪酬需要的五层次理论三.薪酬体系均衡了吗？内在薪酬与外在薪酬四.考核与薪酬衔接了吗？打印部的故事与“制度”的物化五.薪酬结构公平了吗？薪酬公平理论六.薪酬沟通了吗？行为改变层次理论文化与价值观远景与战略目标招聘调配(选)培训开发(育)绩效管理(用)报酬认可(留)双向沟通业务管理职位族与任职资格2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心6一.职位设计与薪酬管理职位设计不善导致薪酬管理陷入困境：20%—80%定理：在很多企业中存在这样的问题，即一个职位上20%的工作量需要一个具备硕士学位的人去做，80%的工作只需要一个本科生或专科生来完成。职位薪资制：员工不满意能力薪资制：企业、员工本人及其他员工都不满意职位划分过细：导致企业薪酬等级划分过细，进而导致员工在不同职位之间的轮换很困难，员工会盯着职位的等级而非个人的能力和绩效。2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心7二.薪酬的分类分层管理薪酬激励的本质是要满足员工的需要，而要满足员工的需要，必须了解员工的需要是什么、处于哪一个层次？薪酬激励的机理见下图：行为动力引导行为保持行为唤起需要、欲望及驱动力由目标和后果引导行为公平、适度和适时的报酬用反馈修改需要和目标2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心8马斯洛的需要层次理论一种需要一经满足，另一种需要就会取而代之；只有低层次需要得到满足时，高层次需要才会起作用；高层次需要满足途径要比低层次需实现途径多。1.生理需要2.安全需要3.社会需要4.尊重需要5.自我实现需要薪酬需要的五层次理论2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心9马斯洛“需要层次理论”的应用——员工薪酬需求的五层次理论第一：员工期望所获得的薪酬能满足自己的基本生活需要；第二：员工期望自己的薪酬收入更加稳定或稳定收入部分有所增加；第三：员工期望自己所获得的薪酬与同事之间具有可比性，得到公平对待；第四：员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定；第五：员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，充分实现个人价值。案例：员工薪酬需求五层次转换2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心10三.薪酬体系均衡员工对薪酬的抱怨并非一定是因为薪酬而起。员工在公司获得的所有他个人认为有价值的东西都属于报酬，即他个人为企业付出努力和劳动的交换物。员工有时会以要求提高外在报酬（通常为薪酬）的方式来弥补他们对企业中内在报酬不足的不满。在这种情况下，简单地增加薪酬并不能从根本上解决企业由于内在薪酬不足而导致的冲突。2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心11四.考核与薪酬对接打印部的故事：节约的打印纸“制度”可以物化吗?技术可以物化为机器、工具，制度可以物化吗？挡板、栅栏、打卡机感觉可以物化吗？飘带2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心12五.薪酬结构公平公平理论的基本模式投入与产出：内部公平、外部公平公平理论的投入产出及比较对象投入项目努力时间教育经验技能知识工作绩效•产出项目–工资–工作保障–福利–休假–工作滿意感–成就感–做有趣工作的愉悅感2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心13过低报酬对B员工不公平过低报酬对A员工过去不公平公平的报酬公平的报酬产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入罪恶感愤怒滿意愤怒罪恶感罪恶感愤怒滿意滿意过高报酬对A员工不公平过高报酬对A员工现在不公平2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心14员工重新确立公平的几种方式：改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的比较对象离开工作单位公司如何做到薪酬结构公平：3P理论职位评估（payforposition）能力评估（payforperson）绩效评估（payforperformance）2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心15六.薪酬沟通沟通是解决矛盾的最有效方式。但当前，仍然有很多员工对自己企业的薪酬政策和薪酬制度知之甚少。表现：理念偏差：薪酬只是人力资源部门的事，与其他管理者和员工无关；高层做势、中层做实、基层做事认识偏差：薪酬沟通停留在媒介层面，认为沟通就是在宣传手册、执行方案、光盘或内部刊物之间进行选择。2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心16员工薪酬行为改变层次理论通过培训等各种信息交流途径均可提高知识水平、改变知识结构。态度中带有情感成分，并非理智能够随便驾驭的；并且态度的改变往往受到各种复杂的人际关系的影响。个人行为的改变不仅由动机决定，同时还会受到态度的意向成份和由性格决定的习惯的影响。群体行为的改变，必须首先改变群体规范，才能使群体成员在心理上减轻压力，使行为改变变得容易和自然。群体行为个体行为态度知识需要时间的长短难度高低MH2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心17企业为什么忽视或拒绝薪酬沟通？其一：企业薪酬体系和福利制度相当混乱，既非精心设计的结果，也无法实现持续性管理，越沟通困惑越多，管理上纠纷越多；其二：企业选择“薪酬保密”制度，理由是“只有这样才与我们的企业文化相匹配”或“决定薪酬是管理者的事，员工应无条件接受”；实质上，无知，包括对薪酬的无知——会让人觉得恐惧。其三：对薪酬体系沟通的越多，需要管理者做更多的解释和说服工作，问题和麻烦越多，是对时间和资源的浪费……。企业如何做好薪酬沟通？2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心18企业薪酬沟通程序第一步：确定沟通目标确保员工完全理解有关新的薪酬体系的各个层面；改变员工对于自身薪酬决定方式的既定看法；鼓励员工在新的薪酬体系下作出最大的努力2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心19第二步：搜集相关信息员工对现有薪酬体系的了解程度如何？管理者和员工是否掌握了与薪酬方案有关的准确的信息？员工对企业中的薪酬沟通状况有怎样的看法？企业采取的管理实践和他们意欲传达的信息之间存在不相符之处吗？如果企业中已经有了有关薪酬改革的传言，员工对此持何种态度？他们认为这是必须的吗？他们的工作方式会因此而改变吗？管理者和员工认为哪些沟通手段对于薪酬沟通来说是最有效的？2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心20第三步：制定沟通策略市场策略：就员工对薪酬体系的反应进行调查准确告知员工现有薪酬制度的优势和不足对组织最新的薪酬举措进行宣传技术策略：不太重视薪酬政策本身的质量和优缺点，而是着眼于向客户提供尽可能多的技术细节组织里的薪酬等级、特定薪酬等级的上限和下限、加薪的相关政策等2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心21第四步：选择沟通媒介视听媒介：幻灯片、活动挂图、电影、录象等；印刷媒介：薪酬手册、书信、企业内部刊物、薪酬指南等人际媒介：非正式群体、薪酬会议、单独面谈等电子媒介：电话问答系统、E-mail系统等2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心22第五步：举行正式薪酬沟通会议流程型信息工作评价是由谁进行的？如何进行市场薪酬调查？何时会调整薪酬等级？政策型信息各薪酬等级的中值都处于什么水平上？为什么要对职能管理人员和技术人员执行不同的绩效评价方法？为什么要维持现有的薪酬差额？2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心23第二讲薪酬管理系统一、360。薪酬（广义与狭义）外在报酬内在报酬经济性报酬直接报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购间接报酬：保险/保健计划、住房资助、员工服务、带薪休假及其他福利无非经济性报酬私人秘书良好的办公条件诱人的头衔参与决策挑战性的工作感兴趣的工作或任务上级、同事认可与内部地位学习与进步的机会多元化的活动就业的保障性2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心24360。薪酬的管理启示：每一个部门主管甚至任何一个管理者都是薪酬管理的责任主体之一。合理分工——武汉长江通讯集团；细节决定成败：为什么上海地铁一号线（德国设计）比地铁二号线（中国设计）的运营成本低的多？身体语言：皱眉头、瞪眼睛、指东划西都被看作是领导的权力和控制欲，而非员工值得信赖的领头羊；充分授权：手机与激励2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心25二、360。薪酬（狭义）的基本构成1.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。类型：职位薪酬制度技能薪资制度或能力薪资制度2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心26基本薪酬变动的三原则：原则一：总体生活费用的变化或通货膨胀的程度；原则二：其他公司支付给同类员工基本薪酬的变化；原则三：员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的员工绩效的变化。在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是与员工绩效关联的绩效加薪。2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心272.可变薪酬即薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分，有时也被成为浮动薪酬或奖金。可变薪酬与绩效加薪有区别吗？绩效加薪是对员工过去绩效的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，不需要也不可能与员工事先协商；而且一旦确定，就会永久性地增加到基本薪酬之上。可变薪酬往往以影响员工未来行为为目的，奖金计算方式、日期等事先确定；并且只适用于员工和企业约定的一个绩效周期。2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心283.间接薪酬主要包括员工福利与服务，费用一般由雇主全部支付，但有时有要求员工分担一部分。观念更新：企业福利+国家福利—福利工资货币化趋势福利的特殊作用是薪酬其他构成部分所无法取代的：减少薪酬的货币支付，合理适当避税；为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供保障；福利和服务是调整员工购买力的一种手段。2019/9/18中南财经政法大学人力资源研究中心29三、薪酬管理中的重大决策薪酬管理的问题有哪些？薪酬管理体制不健全，没有实行分类管理，分配不公、按人头分配倾向严重；薪酬制度有缺陷，工资结构没有突