新员工企业文化培训（DOC60页）

企业文化知识目录第一章企业文化第二章海尔精神海尔作风·海尔精神海尔作风案例第三章海尔发展战略创新的三个阶段第一节海尔发展三个方向的转移第二节斜坡球体论第三节海尔管理的三种方式第四章海尔管理模式第一节OEC管理法第二节市场链·市场链流程再造的三个阶段·市场链流程再造的“五要五不要”·市场链流程再造的“三主”原则·SBU·实行市场链的三个转化·市场链理念·SST·6S第五章速度创新SBU第六章海尔理念·质量理念事例·品牌理念事例·市场竞争理念事例·市场理第七章第八章第九章第十章第十一章第十二章第十三章第十四章1.2.3.1．2．3.4.全方位的控制和清理。O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。管理的三个基本原则●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有P.D.C.A:(P—PLAN计划、D—DO实施、C—CHECK检查、A—ACTION)总结，循环原则，螺旋上升。●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。第二节市场链市场链：是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。市场链流程再造的三个阶段第一阶段：准备筹建阶段（1998年9月—1999年10月）整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。第二阶段：实施流程再造阶段（1999年10月—2001年3月）整合外部资源，获取有价值定单。第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001年3月开始）整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。市场链流程再造的“五要五不要”●要重新开始，不要对原有流程提高和优化；●要创造，不要布置；●要指导，不要控制；●要走动管理，不要坐下开会；●要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。市场链流程再造的“三主”原则主体：每个创造市场的SBU；主线：闭环的定单信息流程；主旨：让SBU能够自主创新、自我增值。SBUSBU—StrategicalBusinessUnit的缩写Strategical—战略的Business—事业的Unit—单位（单元）SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。实行市场链的三个转化把外部市场目标转化成企业内部目标；把企业内部目标转化为每个人的工作目标；把市场链完成的效果转化为个人的收入。市场链理念●流程再造就是先要再造人。●没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工。●端对端，零距离。●市场链决胜在终端。●只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。●有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。●在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。●任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司，整个企业就会非常有力量。SST“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。●索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；●索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；●跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。6S整理（SEIRI）●将有用的和无用的物品分开●将无用的物品清理走，将有用的物品留下整顿（SEITON）●有用的留下后，依规定摆放整齐●定位、归位、标识，保证使用方便。清扫（SEISO）●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程●对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次，12:00、14:00各一次等）清洁（SEIKETSU）●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。素养（SHITSUKE）●每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。安全（SAFETY）●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。●有消灭一切安全事故隐患的机制。什么叫“6S大脚印”？“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。“6S大脚印”在什么地方有？“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。“6S大脚印”怎么使用？“6S大脚印”的使用方法是：在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。第五章速度创新SBU海尔集团2002年至今的发展主题是：速度、创新、SBU。速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。速度■为什么要有速度？互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。■速度的目标速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。创新■为什么要创新在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样可以实现创新的需求。■如何靠创新创造用户价值在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。■创新的目标创新的目标，就是创造有价值的定单。为此做到两点：创新的本质——创造性地破坏；创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。SBU■为什么要成为SBU没有SBU便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是SBU。作为经营者要经营目标和成果，如果员工不能成为SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。■如何成为SBU如何成为SBU？成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用■SBU的目标SBU的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。第六章海尔理念■生存理念：永远战战兢兢永远如履薄冰■用人理念：人人是人才赛马不相马你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台■质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的高标准、精细化、零缺陷有缺陷的产品就是废品质量理念事例砸冰箱砸出质量意识砸冰箱事件。1985年，企业查出76台不合格“瑞雪”牌冰箱，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路。不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔的生存之本。要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。■品牌理念：国门之内无名牌品牌理念案例海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，文章说：“别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。”这个提醒，应该说是善意的。但对海尔来讲，为什么还要到美国去？美国的劳动力很贵，但是为什么还是要去？因为加入WTO，必须要这么做。有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有，资金和技术都无法和他们抗衡。外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市。通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。海尔形成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。■营销理念：先卖信誉后卖产品■市场竞争理念：打价值战不打价格战市场竞争理念事例胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产？！2001年6月22日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱B2B、B2C创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家定单的接收日期、数量、交货期及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有10台!“我们的定单还有一台的呢！”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇：“一台你也干？！”“生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有主的’，我们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越珍贵……”抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对手”。■竞争理念：浮船法■市场理念：创造市场——只有淡季思想没有淡季市场只有疲软的思想没有疲软的市场市场竞争理念事例小小神童：从市场缝隙中创造市场以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一，洗涤1.5公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，在该产品问世不到6年的时间里，海尔小小神童已迅速发展到了第14代，销量突破300万台，出口到欧、亚、美、非的68个国家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。