aac_0616_员工的使用与管理(ppt+68)

员工的使用与管理教学内容引例员工的使用员工的管理案例分析员工的使用员工使用的含义狭义的员工使用——指人力资源管理部门按各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配以企业的具体岗位上，给予员工不同的职位，赋予他们具体的职责、权力，使他们进入工作角色，开始实现组织目标，发挥作用。广义的员工使用——在狭义基础上还包括干部的选拔任用、岗位配置、劳动组合和人事调整等内容。员工使用的职能内容新员工的安置干部选拔与任用职务升降员工调配劳动组合员工的退休、辞退管理员工使用在人力资源管理中的重要意义员工使用是人力资源管理的中心环节员工使用情况决定了企业人力资源管理活动的成败员工使用对实现组织目标起着举足轻重轻重的作用合理使用员工，有利于减少企业的“内耗”合理使用员工有利于推进人力资源开发工作员工使用的程序任职资格确认考核评价人事调整员工赋职培训辞退员工使用的方式委任制选任制/竞选制聘任制考任制注意：区别各自的优缺点员工使用的原则人事相符的原则权责利一致的原则德才兼备、任人唯贤的原则用人所长、容人所短的原则兴趣引导的原则优化组合的原则工作中如何有效地贯彻“人事相符”的原则？？人岗匹配知人善用可以通过面试进入到企业中来，至少说明该员工的经验或技能与空缺职位存在一定的匹配度。所以在新员工使用阶段，人力资源管理者或直线主管应该做到：1、密切留意在新员工入职后15－30天内（观察期）密切留意其工作情况。2、沟通、交流观察期内，主管应随时随地与新员工交流工作心得，，灌输企业精神和发展愿景。3、给予工作技能指导因为面对陌生的工作环境，新员工都会面临一个磨合适应的过程，适当指导，便于消除茫然的情绪。4、通过前期工作，将新员工进行分类A.投入工作且有能力的，B.投入工作但无能力的，C.不投入工作但有能力的，D.不投入工作且无能力的5、有重点的开展工作A.培育高绩效员工•管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业发展相匹配的职业生涯规划；•在满足物质需求的基础上增加精神激励；•用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，•使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。B.指导平庸者•管理者应侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。•另一方面，也许该类员工并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬长避短，让该员工向A类型迈进。C.培养忠诚度和向心力•如果一个企业出现太多的C类员工，那么管理者应该先反思企业的薪酬制度、企业文化、企业成长环境以及内部管理等方面是否出现了问题。•了解这些员工的需求，并进行适当的改进，让员工感受到企业为了他们做了努力。D.淘汰不可救药者此类员工本来就不应该进入到企业中来，招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果是观察期后被鉴定为此类的员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响。引例：通过故事看员工使用与管理【故事1】一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。【告诫】事必躬亲，是对员工智慧的扼杀！长此：员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。领导的智慧毕竟是有限而且片面的，制定出可行的战略，给员工留下空间，发挥他们的智慧，多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，只有员工成长了，企业才能更富有活力。【故事2】美国知名主持人访问一名小朋友。问：“你长大后想要当什么呀？”答：“我要当飞机的驾驶员！”问：“如果有一天，你的飞机在太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”答：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”刚说完，当在现场的观众笑的东倒西歪。【告诫】沟通充分！习惯性地用自己的权威打断手下的语言？在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照经验大加评论和指挥。打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。应该与手下保持畅通的信息交流，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。员工的管理员工管理的基本内容中层经理的管理知识员工的管理员工管理的问卷调查员工管理的基本目标1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；2、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础；5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；6、使员工从工作中得到满足感。案例背景新锐，一家毫不起眼的广告公司，却能让堪称全市广告精英的员工安心在他手下做事。主力干将小张和小李，两位既无经验又无资历的应届毕业生。上班那天，杜老板对两人说：“经验和资历都是从无到有的，我相信这只是时间的问题，而不是你们自身的问题。”两人听后，非常感激老板的信任。短短一年，两人的广告创意和策划得到了客户的认可，得到了广告界权威人士的好评。有家大公司以高薪、升职等许诺拉小张小李跳槽。小李虽感内疚，但还是提出辞职。杜老板见小李去意已定，便不再强留。给小李送行时说：“人各有志，我也不强求了，不过你要记住，新锐的大门永远为你敞开着。”然后，他拿出一个五千元的红包递给他，见小李推辞，他便说：“你跟着我干了一年多，没有功劳还有苦劳，这是我个人的一点心意。”案例背景河南郑州一国企,关键岗位员工小刘为着急处理私事，给企业造成了几十万元的损失；小刘为此懊悔不迭，忐忑不安，等候重罚；却只遭到批评，仍处重要岗位；小刘暗自庆辛，并觉得：犯错并不可怕；日后工作越发漫不经心；其他员工看在眼里记在心头，纷纷仿效，工作中疏忽大意、掉以轻心的事时有发生。同一企业做文秘工作的一员工，两年中除完成领导交办的各种事务性文字材料外，还及时把企业发生的各类重大新闻写成稿件，投向一些主流媒体，并由此化解了企业发生的三起危机。为表彰他的重要贡献，领导让有关部门拟定文件，准备下发表彰通报，并决定给予他5000元的奖励。随后却不了了之，员工愤而另谋高就。员工的需求员工需求与工作环境和对工作场所的要求有关得出了现代企业管理中员工管理的新内容；这些需要是薪酬和福利待遇以外的需要；体现出员工在满足他的生存需要以后，更加希望自己得到发展并有成就感．1、在工作中我知道公司对我有什么期望；2、我有把工作作好所必须的器具和设备；3、在工作中我有机会做我最擅长做的事；4、在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；6、在工作中有人常常鼓励我向前发展；7、在工作中我的意见一定有人听取；8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性；9、我的同事们也在致力于作好本职工作；10、我在工作中经常会有一个最好的朋友；11、在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；12、去年，我在工作中有机会学习和成长。如何实现员工的需求？1、明确岗位职责和岗位目标2、做好设备和办公用品的管理3、加强管理沟通4、建立意见反馈机制5、进行书面工作评价6、完善职务升迁体系价值体系的管理价值体系概念：指一个人处理事情的态度，在他心目中哪些事情是最重要的，哪些是次要的，即一个人的价值取向。重要性：价值体系是人进行思考和行为的尺度与准则，它足以影响人的一生。形成过程：源于从小的教育（家庭与学校）和成长的环境，受工作、生活、学习过程中的阅历、经历的影响而不断改变着。价值体系对现代管理的影响：1）工作目标，2）工作行为，3）工作结果。公司对员工价值体系进行引导的方式：1）完善工作流程；2）完善企业文化。公司管理员工价值体系的两种常用方法：1）沟通法；2）观察法如何提高员工工作效率？选择合适的人进行工作决策充分发挥办公设备的作用工作成果共享让员工了解工作的全部鼓励工作成果而不是工作过程给员工思考的时间如何做好员工保护？身体安全保护心理健康保护生活条件保护工作目标保护中层经理的管理中层经理的培养不同类型中层经理的管理能力培训中层经理的撤换A、撤换原因B、撤换方法——委以任务、设置考察期；继任者培养；撤换面谈。知识员工的管理知识员工概念据彼得·德鲁克的定义，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。知识型员工应该是这样一群人：从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事物质生产；思想有一定的深度或有创造性；是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。知识员工的基本素质职业道德素质人际交流素质专业技术素质基本管理素质身体素质思维素质知识员工的管理现代企业资本包括物质资本和知识资本。物质资本与知识资本的主要区别：物质资本知识资本有形、无限无形、有限回报与增值靠把握市场机遇回报与增值靠自身的创新能力运作循序渐进、有规可循运作跳跃式的、无规可循运作不善会回报减少，甚至资本贬值运作不善会回报减少，并因时间延迟而陈旧老化企业80%的效益是由最关键的20%的员工所创造，尤其是其中的知识型员工，他们是企业价值的主要创造者，是企业不可或缺的重要资源和核心能力，他们的去留对企业具有举足轻重的影响。国外一个研究发现，激励知识型员工的主导因素分别是：个人成长(约占34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)和金钱财富(约占7%)。管理者不摆架子与员工讨论公司发展讨论与命令并重敢于批评制度的公正比合理更重要上级对下级要忠心耿耿补充1、问题员工的管理关键在于问题员工有没有偏离企业的价值观。“问题员工”，这是一个令大多数管理者头疼的字眼。他们总是特立独行，天马行空，视团队为无物，视制度为束缚。在一个团队中，如果有一两位这样的人物，势必会把整个团队闹得人仰马翻。而等你终于下定决心，想斩之而后快时，却忽然发现这名员工的业绩占了整个团队的1/3。两难困境冒着部门业绩下滑的危险“挥泪斩马谡”，继续睁只眼闭只眼，看着团队的纪律和制度在他的肆意践踏下变得苍白无力？【经验告诉我们】对于问题员工：绝不能听之任之，否则对团队造成的伤害将是其业绩所无法弥补的；但也不能简单地开除了事。一名合格的管理者应该认真分析员工出现问题的根源，找到适当的解决方案。【案例1】员工刘明，刚进公司时工作积极，能力较强，很快成了业务骨干。可是好景不长，一段时间以后，刘明的工作态度忽然发生了很大的转变，对部门的工作能推就推，即使接受了，也是应付了事。虽然他能力确实很强，可是态度消极，满腹牢骚，经常和上级争吵，成了一个令领导头疼的问题员工。【人力资源部的做法】针对刘明的转变进行了调查，发现原因：刘明以前的上级在离任之前，没有处理好刘明的休假补助问题，并在处理这个问题的过程中产生了一些误会，导致刘明认为公司对他不公，因此开始消极对待工作，造成了比较恶劣的影响。寻找合适机会，解开矛盾。正好此时公司一个基层管理岗位进行公开竞聘。这个岗位与刘明的能力很匹配，建议刘明竟聘。在竞聘过程中，刘明在能力和经验方面显示出很强的优势，可是却有评委尖锐地提出了刘明平时的工作态度和表现问题。向评委说明了导致刘明变化的原因，并提出了我的观点：对于刘明这样因为一时误会导致心态产生扭曲的问题员工，公司应给予更多的