万科企业股份有限公司成立于

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。万科（Vanke）申报单项——最佳人力资源管理战略典范人力资源的三个战略角色万科在1984年成立时就提出，人才是万科的资本。由于资源、背景与竞争对手不同，万科在发展过程中始终强调，万科唯一依靠的是人才。2001年，万科对人力资源部进行了重新定位，提供相应支持帮助公司实现战略：1）管理者的战略合作伙伴；2）企业内部变革的推动者3）方法论的专家。万科人力资源管理角色由“行政事务导向”转变为“战略业务导向”、由“秘书”角色成功转型为“业务伙伴”角色，成为万科的现实需求。战略人力资源体系的建立，即把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一。不仅如此，万科集团还赋予人力资源一项特殊的权力——一票否决权。在整个万科集团包括董事长在内，只有解冻拥有这样的权力。如果在开设新项目时，人力资源负责人认为没有与之相匹配人力资源，那么他就可以有权否决这个项目。2004年万科提出新一轮的十年目标：继续领跑中国房地产，实现精细化和有质量增长的目标。到2014年，万科的目标销售额将由2003年的63亿达到1000亿元，利润收入100亿元，全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。在“做千亿元企业”的目标下，万科人力资源管理者又有了三个新的战略目标：1）寻找和培养到未来千亿元级的万科的团队领袖；2）组织结构调整和业务流程的重组，保持万科核心竞争力，保持领先同业10%~20%的距离；3）保持和调整企业的文化使之能够随着时代的进步而进步1．集团的组织建设符合公司的战略趋势。随着公司规模的扩大，万科需要考虑改变经营方式。以往一个公司管理三五个项目，基本每个项目配置一个项目经理、8个工程师，当公司拓展到需要管理十几个以上项目时，传统架构不再合适，公司将不再按照项目管理，而更倾向于按品类管理。新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总裁办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。2008年，万科战略与投资管理部和麦肯锡合作做了中长期战略修订，之后人力资源部又和麦肯锡合作，并接受了麦肯锡提出的战略理念，开始对麦肯锡提出的战略进行相应的组织架构的调整。如万科由“3+X”模式（即珠三角、长三角、环渤海湾区域和X城市）变为城市群模式；关于绿色、工业化、精益生产等问题，万科都会对组织架构进行调整。2．人员的引进和培养方向与战略紧密结合。人才战略随形势变化而改变。前两年房地产发展迅速，为了实现股东价值最大化，万科在战略上选择更多地获取土地资源，因而需要融资。在人才引进上，更偏向引进融资方面的人才，例如来自投行、基金的人才。而2008年开始，房价上涨停滞，房地产行业需要依靠产品和服务来议价，设计、销售等专业服务人才成了万科寻找的目标。企业规模的变化也会引起人才需求的变化。2007年，万科的销售额达到523亿，规模的扩张使企业需要引进管理过千亿级企业的高管。他们通常都来自跨国公司，深谙千亿级企业的管理之道。由于来自房地产之外的行业，因此他们的引进调整了万科看问题的角度。例如房地产流程，以前万科是站在房地产的角度看流程，现在则需要站在流程的角度看房地产，也因此万科引进宝洁的CIO，从流程管理的角度、按流程管理的方法去管理流程，得到很多新的收获。在人才培养方面，2007年万科将企业的关键人才锁定为各一线公司总经理，根据行业形势、万科经营方式，对总经理的要求从以往的工程、设计类人才转变为经营类人才，要求他们从经营的角度来规划、管理项目实现经营最大化，并通过领导力发展中心对他们进行评估和发展。3．文化方面万科是靠文化管理的企业，制度并不能够规定到所有的情况，因而更多地需要依靠文化。例如未来的战略要求向“精益化”转型，以往万科的管理相对粗放，比如楼盘的流程控制得不是很精确，方案的调整可能拖延时间。今年，人力资源部门的9个项目中3个项目跟精益化有关，旨在塑造流程型的企业文化。此外，万科计划利用6个西格玛的方法论培养100多名绿带，并建立更加开放的知识传承平台，从文化上让大家养成沉淀、分享知识的习惯，例如以往人力资源在核定季度奖金时总是遇到各种小问题，但这些问题和解决方案只为操作者本人所知，现在人力资源部统一将这些问题和方案制作成具体流程并列出需要注意的问题，供各分公司人力资源分享以提高效率，将以往一个月的流程缩短至5天，保证销售部可以在下个季度的第5天得到结果。人力资源要前瞻性地考虑问题万科一直强调，当公司达到一定规模，战略的有效期限越来越短，人力资源需要有很强的预见性，为战略提前做好准备，也就是说目前应该做的事情要能满足未来公司的战略需求。比如，公司大规模扩张，需要大量的人员储备，那么培训工作就需要进一步加强，而各地分公司不可能花费高额的成本让每个员工都来总部培训，因此需要建立网络学院，通过IT化的系统推进培训的工作；如果储备速度跟不上，那么就需要通过从合作伙伴、从竞争对手那里挖来成熟的人才来补充。2003年万科发起“海盗行动”，从竞争对手引进30多位管理人才，包括执行副总裁、副总裁和分公司总经理等重要岗位，以补充人力资源，为下一阶段的发展奠定了很好的基础。2006、2007年，万科又展开了“007行动”，招聘来自外资企业的精英人才，万科现任的5个副总裁中有3个是从外企来的。此外还有万科发展了9年的“新动力”校园招聘，从中国TOP30的高等院校中招聘优秀学生，目前公司1/3的职员是通过校园招聘进入公司并接受内部培养的。基于集团未来10年的发展战略和持续领跑中国地产的愿景，2007年万科着眼于国际化人才的招募和培养，提出的“新动力”海外招聘的计划，并付诸实施，开始了人才国际化招募的第一步。当公司的业务策略过时或不清晰时，需要人力资源厘清思路。比如万科今年跟麦肯锡合作制定中长期发展战略，其实从2006年10月开始人力资源就开始这方面的策划，通过对组织、人员、文化的判断，资质修订等项目在和麦肯锡合作之前就已经完成。在修订模型时，因为公司需要的面向未来的人才而并非和现在同类型的人才，于是人力资源选择了从其它公司里寻找标杆，同时也促进公司的战略修订。战略的沟通万科通过多渠道，保证集团战略在员工之间的沟通。1．面对面沟通从惠普借鉴，集团总裁和基层员工的面对面沟通，万科总裁和8位执行副总裁、5位副总裁，每人每年必须完成6次这样的沟通，和员工一起喝咖啡、吃饭、聊天，了解员工的想法，收集员工反映的问题，并分享交流，提出公司需要做的调整策略。2．“目标与行动”每年的全集团全员大会，董事长和总裁都会到各地的分公司做巡回演讲，与员工进行面对面的沟通，就公司未来的发展方向、公司的远景、基本的价值观进行宣讲和沟通，并且在沟通结束后，请员工在培训确认书上签字，表明自己已经进行了这样一个培训和沟通。3．绩效管理体系万科1999年开始研究平衡计分卡（BSC），2000年开始实行。BSC从财务、客户、流程、学习和发展四个指标均衡的评价企业的发展，为万科长远的可持续发展打下坚持的基础。而且BSC的指标设置会根据形势变化做调整，例如BSC中要考核闲置土地的占用，要求土地快速利用，但是目前房地产行业的低迷却要求公司不能开工，开工后会增加库存，因此需要减少BSC中的这一指标。而且，万科从惠普引进POM工具，将战略目标层层分级，分解到每个员工，让每个员工都了解公司的战略并进行季度考核。4．其它方式当公司遇到需要全员沟通的问题时，由总裁发信让员工了解万科的态度和行动，例如2008年“四川汶川5·12地震”后，万科集团人力资源部组织志愿者进行灾后重建工作；同时临时抽调人员成立抗震救灾小组，就专门问题和员工沟通。面临目前房地产行业的低迷形势，抗震救灾小组制定了相应策略和员工交流，让员工重拾信心；在万科网上杂志《万科周刊》上，有万科高层或股东不定期地发表文章或者写信，沟通万科近期的发展或战略；此外还有全员参与的视频会和BBS供员工表达意见。