岗位评估与薪酬管理(学员版)

岗位评估与薪酬管理一、薪酬管理概述二、激励理论及管理运用三、薪酬体系设计与岗位评估四、特殊群体的薪酬管理主要内容一、薪酬管理概述◆薪酬的含义与本质◆薪酬的构成◆薪酬的作用◆影响薪酬的主要因素◆薪酬管理的含义◆薪酬管理的性质◆薪酬管理的目标◆薪酬管理的流程◆薪酬政策的确定◆薪酬结构的调整◆不同类型员工的特点与薪酬管理问题：什么是薪酬？狭义的理解：薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬的含义与本质广义的理解：包括经济性的报酬和非经济性的报酬。薪酬的构成工资+奖金+津贴+补贴+福利工资的主要类型计时工资计件工资岗位工资技能工资绩效工资契约工资结构工资薪酬的构成－工资工资类型之一：计时工资制■含义：计时工资是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度；■计算方式：计时工资=特定岗位在单位时间的工资标准X实际有效的劳动时间；■适用范围：适用于有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位，如餐馆中的一些服务人员、汽车公司的司机等；■计时工资的形式：小时工资制、日工资制、月工资制、年薪制四种■计时工资的优点：1)对提高出勤率有显著作用，2)有利于员工自觉提高业务水平，3)有利于提高产品质量。■计时工资的缺点:1）不能准确地反映劳动者实际劳动量,2）不能准确地反映劳动强度,3）容易出现分配上的大锅饭,4）不易计算产品的直接人工成本。工资类型之二：计件工资制■含义：指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度；■计算方式：计件工资=完成产品的数量X单件工资标准；■适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品，例如，制衣行业中，一些企业将设计好的样式交给员工，员工按照要求进行加工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资。■计件工资的优点：1）能准确地反映出劳动者实际付出的劳动量，2）能反映劳动者之间的劳动差别，体现多劳多得，3）能促使工人自觉地改进工作方法，提高技术水平和劳动生产率，4）易于计算单位产品的直接人工成本。■计件工资的缺点：1）会片面追求产量，而忽视质量及原材料消耗，2）会因追求工资收入而过度紧张、劳累，有碍健康，3）可能会成为延长劳动时间和降低工资的手段。工资类型之三：岗位工资制■含义：按照员工在组织中的工作岗位性质来决定员工的工资等级和工资水平的薪酬制度；■基础：岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献不同，报酬水平不同；■适用范围：适宜于专业化程度高、分工细、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企业；■岗位工资制的优缺点：优点：强调同岗同薪，工资与岗位责权利保持一致，具有很强的调节功能和一定的激励功能；缺点：1）不能反映岗位内部存在的能力差异和工作贡献差异。2）需要一定的开发成本。工资类型之四：技能工资制■含义：依据员工技能等级确定员工的工资标准和工资水平的薪酬制度；■基础：技能水平不同，在相同时间段内的劳动付出不同，对组织的贡献不同，工资水平不同；■适用范围：适宜于规模小、技术人才集中的企业，如高科技企业；■技能工资制的优缺点优点：优点是鼓励员工钻研技能，有利地组织灵活使用劳动力，调节功能较强。缺点：开发成本和运行成本都较高。工资类型之五：绩效工资制■含义：是一种根据员工工作业绩来确定员工工资水平的薪酬制度；■基础：员工的业绩越大，企业支付给员工的工资就应该更高；■适用范围：适用于工作流动性大、难以监控的企业或者部门；■绩效工资制优缺点优点：员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随销售额、利润等指标的变动而变动，因此能防止工资成本过分膨胀；直观透明，简便易行，开发成本和执行成本均较低。缺点：导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效；容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售任务；员工收入稳定性差。工资类型之六：契约工资制■含义：又可以称为谈判工资制度，指员工的工资由企业和员工之间根据市场工资水平和员工的能力、贡献特征进行磋商决定的工资制度；■基础：工资由劳动力市场或人才市场的价格决定；■适用范围：适用于企业中的部分特殊人才；工资类型之七：结构工资制度■结构工资制的概念及构成：概念：结构工资制也被称为分解工资、组合工资或多元化工资。它根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，而将工资分为几大部分，通过对各部分工资数额的合理确定，构成劳动者的全部报酬。构成：结构工资由四部分组成：基础工资、职务（岗位）工资、工龄工资和浮动工资（奖励工资）■结构工资制的优点：①较好地体现了工资的几种不同功能②有利于调动各方面员工的劳动积极性③有利于实行工资的分级管理薪酬的构成－奖金■含义：企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付的奖励性报酬。■奖金是一种补充性薪酬形式。奖金的主要特征1）较强的及时性、针对性和灵活性；2）可以弥补基本工资的不足；3）具有明显的激励功能和荣誉性；4）便于实现员工贡献、收入和企业效益三者之间的有机结合；奖金发放的流程（1）奖金政策的制定（2）及时即事认定奖励（3）事后广泛宣传薪酬的构成-津贴和补贴定义：津贴和补贴是对工资难以全面、准确反映劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成的某种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。问题：什么是津贴、补贴？二者有什么区别？影响员工薪酬水平的主要因素决定员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素工作绩效职务或岗位技术和能力水平工作条件生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况企业的薪酬策略工龄薪酬管理的含义薪酬管理，就是对员工工资总额、薪酬水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理的目标◆对外具有竞争性，吸引优秀人才◆对内具有公平性，减少内部矛盾◆对员工具有激励性，根据员工的实际贡献付薪，并适当拉开薪酬差距，保留、激励员工，提高员工的工作效率◆符合国家有关法律法规的要求◆合理控制人工成本，保证企业产品竞争力◆通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。薪酬管理的流程组织与人力资源战略组织结构职位设计工作分析工作评价薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬调查薪酬结构绩效管理战略绩效管理薪酬水平薪酬体系薪酬决策内部公平外部公平员工贡献预算沟通薪酬结构的调整定义：薪酬结构是指企业员工间的各种薪酬比例及其构成。主要包括：企业工资成本在不同员工间的配置；基本工资与奖励工资的调整等。◆最大激励原则（不养懒汉、留住人才、公平付薪）确定和调整的原则：不同类型员工的特点与薪酬管理Ⅱ类员工Ⅳ员工Ⅰ类员工Ⅲ类员工贡献职位低高高①Ⅰ类员工的典型代表有：操作工人、清洁、环卫、后勤人员等。②只需要经过初等以上教育、短时间的职业培训，即可胜任工作。③从事重复率高、体力投入大于脑力投入的劳动，很少从事创造性劳动。产出成果易于用质量或数量指标进行定量考核，劳动过程易于监督和管理。④劳动者可替代性强，流动率高。薪酬管理：短期激励方法为主，能够直接体现和度量他们的劳动成果。Ⅰ类员工的特点不同类型员工的特点与薪酬管理Ⅱ类员工Ⅳ员工Ⅰ类员工Ⅲ类员工贡献职位低高高①Ⅱ类员工的典型代表有：企业中从事生产、财务、人事、行政、采购、储运等工作的管理人员及中层经理。②需要接受中等以上教育，其工作技能需要较长时间的职业培训和积累。Ⅱ类员工的特点③在工作过程中会面临着一些非程序化决策，要求他们在工作中进行创新。④产出成果不能完全用质量或数量指标进行定量考核。⑤流动性较低，与企业的联系更为紧密。薪酬管理：以固定激励为主，辅以收益激励和权益激励的中期激励策略。不同类型员工的特点与薪酬管理Ⅱ类员工Ⅳ员工Ⅰ类员工Ⅲ类员工贡献职位低高高①Ⅲ类员工的典型代表有：销售人员和技术骨干。②通常要接受专业技能和技术培训，并在大量的实践中积累经验。Ⅲ类员工的特点③工作环境中充满了不确定性，随时会产生新的问题需要解决和克服，工作的风险性和挑战性大。④劳动过程不易被监督和管理，工作的自主性高，产出成果易于用质量或数量的指标进行定量考核。⑤可替代性差，但人员流动率较高，就业机会多。薪酬管理：收益激励为主、固定激励和权益激励为辅的中期激励策略。不同类型员工的特点与薪酬管理Ⅱ类员工Ⅳ员工Ⅰ类员工Ⅲ类员工贡献职位低高高①Ⅳ类员工一般是企业的高级经营管理人才和高级技术专家。②既需要良好的教育和职业培训，也需要具有相应的潜质和天赋。Ⅳ类员工的特点③在工作过程中面临瞬息万变、竞争激烈的市场，工作环境充满了变动和风险，需要做出大量的非程序化决策，即需要创造性地工作。④劳动过程很难监控，但劳动成果对企业至关重要，劳动价值的弹性很大。⑤可替代性低且具有较强的稀缺性，知识和技能的专用性强，流动性较小。薪酬管理：采用长期激励的方法，形成企业与个体之间紧密而稳定的利益关系。二、激励理论及管理运用激励的基本原理马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理念麦克利兰的成就激励理论洛克的目标设置理论斯金纳的强化理论激励理论的整合模型激励的基本原理什么是激励？激励是指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，行动起来，去实现特定的目标。简而言之，激励就是激发员工的自动力，调动员工的积极性，使员工朝向组织的目标做出持久的努力。自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要马斯洛需要层次理论需要层次理论的管理运用需要层次激励因素组织措施自我实现成长成就参与创造挑战性的工作创造性的组织环境决策参与制度个人职业发展计划培训制度尊重胜任承认地位赏识工作职称内部提升表彰制度加大责任需要层次理论的管理运用需要层次激励因素组织措施社交同事间友谊群体的接纳相互信任协商制度团体活动沟通制度安全工作保障工作安全工作稳定雇用保证退休金制度健康保险制度意外保险制度生理食物住所工资报酬福利待遇工作环境和条件激励-保健双因素理论（赫茨伯格）激励因素（满意）保健因素（不满意）成就监督承认公司政策工作本身与监督者关系责任工作条件晋升工资成长同事关系地位个人生活保障与下属关系激励-保健双因素理论的启示◆工资属于保健因素，应比较稳定。◆奖金、绩效工资属于激励因素，应加大比例，提高工作业绩。◆福利属于保健因素，能消除员工的不满意。◆防止激励因素向保健因素转化。期望理论（弗鲁姆）◆基本观点：人们对个人努力行为或工作业绩有不同的预期，这种预期对个体具有吸引力时，人们才会采取行动。◆三种联系：努力--绩效的联系。这种联系表明一种个人努力和绩效关系的预期和感觉，也就是个人如果努力，就有可能达到一定的绩效。绩效--奖赏的联系。这种联系表明一种工作绩效与获得奖赏关系的预期和信任程度，也就是个体达到一定的工作绩效后即可获得理想的奖赏。吸引力。工作完成以后，个人对所获得奖赏重要性的评价，或者说这种奖赏是否对本人具有吸引力，取决于是否实现了个人目标。管理启示◆高的“努力－绩效”期望取决于两个因素：绩效标准和员工的个人能力。绩效标准必须适当，既不能太低也不能太高，要确保员工通过努力能够达到。同时，保证员工的技术和能力与其工作要求相适应。◆要保证高绩效能带来高报酬，建立以绩效为基础的奖励制度，并严格兑现执行。◆奖励能够满足员工个人的需要。奖员工之所需，投员工之所好。公平理论（亚当斯）察觉到的比率比较雇员的评价所得A所得B付出A付出B不公平（报酬过低）所得A所得B付出A付出B公平（报酬相等）所得A所得B付出A付出B不公平（报酬过高）﹤=﹥◆重要启示：每个人更关心的不是他们的实际得到的绝对报酬，而是与他人相比的相对报酬。“不患寡，患不公”如何建立企业的公平感？（1）确立企业的价值观念，统一对公平的认识。公平不等于平均，破除大锅饭的平均主义观念，以绩效为基础的分配方式最能体现公