人力资源管理4员工招募、甄选和调配(ppt154页)adx

来自中国最大的资料库下载人力资源管理寸晓刚电话：[phone]Email:[e-mail]@hotmail.comHRM教案来自第四单元员工招募、甄选和调配来自各种员工招募策略各种人才甄选方式员工调配的原则员工内部和外部流动的形式员工缺席和离职的处理事业管理(职业生涯管理)主要内容来自招募?招募：为一个组织寻找或吸引潜在求职者来填补一个岗位的过程。通过各种媒介吸引那些有能力且有兴趣人来应征的活动。吸引－－招募匹配－－甄选(选拔)熟悉－－定向来自获取组织需要的人力资源；2.减少员工进出组织的流动率；3.是组织的一种较好的广告形式；4.为组织创建一支文化更多样化的队伍，保持组织活力。来自招募和甄选的策略性决定“制造”或“购买”员工内部招募或外部招募活动的财力支持活动中采用技术的先进性是否针对特定群体来自招募策略？是否有填补空缺的必要？？该工作对组织策略有什么贡献？？有足够财力支持吗？？内部有没有合适人选？？空缺的产生是否由组织的不当工作引起？(Smith,1990)来自招募策略?需要招聘多少人员？将涉足哪些劳动力市场？应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？在内外同时聘用时，应在多大的程度上侧重从内部聘任？什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的？在招聘中应注意哪些法律因素的影响？应怎样传递关于职务空缺的信息？招聘工作的力度如何？来自替代性的工作机会机会数量机会的吸引力2.组织的吸引力薪金，津贴提升的机会地理位置的称心程度作为良好工作场所的组织声誉3.工作的吸引力工作性质工作日程同事的友好程度监督的性质4.招聘活动传达给候选人的信息。候选人被招聘的方式来自招募渠道一、内部招募方式：内部媒体；组织成员引荐；档案记录；优点：激励作用；人员素质有保证；节约费用；有利于组织文化建设。缺点：近亲繁殖，可能缺乏创新与活力；容易引起同事间的竞争而导致内耗。来自招募渠道(续)二、外部招募方式：广告招聘；校园招聘；就业中介机构；网络招聘。优点：因事求才，广招贤人；杂交优势，能增强创新活力。缺点：工作适应阶段长；挫伤现有职工积极性；招聘成本高。来自优点缺点内部招募•可提高被提升者的士气•对员工能力可更准确地判断•在有些方面可节省花费•可调动员工的工作积极性•可促成连续的提升•一般只需雇用从最低级别的员工中选拔•“近亲繁殖”（组织的视野会逐渐狭窄）•未被提升的人或许士气低落•“政治的”钩心斗角•必须制定管理与培养计划来自优点缺点外部招募•“新鲜血液”有助于拓宽组织的视野•比培训专业人员要廉价和快速•在组织内没有业已形成的政治支持者•可能引来窥察者•可能选不到“适应”该职务或组织需要的人•可能会影响内部未被选拔的候选小集团人的士气•新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间＊大多数组织实行内外招募并举。一般说来如果某一组织的外部环境和竞争情况变化非常迅速，它就既需要开发利用内部人力资源，同时又必须侧重利用外部人力资源。对那些外部环境变化缓慢的组织来说，从内部进行提拔往往更为有利。来自、产出比率(yieldratio)2、招募工作和筛选过程来自招募工作和筛选过程当前一般的招聘过程各部门经理通过报告通知人力资源部门职位空缺情况人力资源招聘人员和经理审阅职务和资格要求检查内部来源情况(提升、职务委派等)发现可雇用的外部人员选拔过程后续措施和评价及时反馈到人力资源计划人力资源计划来自、量填申请表的人数各阶段选出的人数获聘人数6个月后仍留任人数2、质3、效率成本来自甄选?筛选测试面试获取有关证明材料聘用邀请身体检查录用申请表和履历来自甄选的模式和特性工作预测指标的选定：工作分析工作衡量(jobmeasurement),确定标准资格条件依据资格条件遴选合适人选信度，效度来自甄选的模式和特性(续)信度（reliability）测验结果不受测验情境或测验过程中无关变量影响的程度。即：测验分数不受测验误差影响的程度。主要来测量测验的可靠度。来自甄选的模式和特性(续)效度(validity)指从分数进行推论的证据的程度，也即是测验所要测量的某种行为特征的真确度和正确性。效标关联效度（criterion-relatedvalidity）：以预测个体的行为目标为效标来判断测验是否有效。内容关联效度（content-relatedvalidity）：对测验的题目做系统检验，以确定测验内容涵盖所有欲测量的行为特质的代表性题目。构想关联效度（construct-relatedvalidity）：是以测验是否能真正测得所欲测量的理论特质来判断此测验的有效性。来自甄选的模式和特性(续)效度经验效度•预测效度•同时效度理性效度•内容效度CVR=(Ne-N/2)/(N/2)•概念(结构)效度来自甄选决策预测指标的有用性采用该指标员工效率的提高程度成本•效度系数•甄选比率•基本比率：目前组织有效率员工所占比率来自甄选决策(续)建立聘用标准(最低录取标准)甄选错误(Selectionerror)•错误淘汰(erroneousrejection)•错误录用(erroneousacceptance)聘用成本•实际成本•潜在成本来自甄选决策(续)甄选的潜在限制效度的特定性效度的极限信度工作本身的变化来自甄选方式和运作甄选方式TestAssessmentcentreInterviewApplicationformPhysicalexaminationReference来自甄选方式能力测试•认知测试•机械测试•体能测试个性及兴趣测试工作样本测试可训练度测试诚实测试来自甄选较高职位的管理人员常用方式公文筐(in-basket)无领导小组讨论管理竞赛口头报告客观测试面谈来自结构化面谈(structuredinterview)面谈者事先列好一个面谈提纲，准备好一些问题进行提问，申请者对这些问题都给予回答。面谈者将这种回答记录下来，以后整理。半结构化面谈(semi-structuredinterview)面谈者对申请者提问相同的主要问题，次要问题则视各人情境而定。非结构化面谈(unstructuredinterview)面谈者对申请者提问的问题全部视面谈情况而定。压力性面谈(stressinterview)面谈者对申请者提问可能使申请者有压力的问题，观察其在压力下的反应。来自(continued)影响面谈工作信度的因素(Mayfield等):面谈结构雇用压力工作资料对比效果预早决定理想人选负面资料性别差异资料数量来自(continued)提高面谈工作效用的技巧(Nankervis等):先设定面谈的目的和范围建立友善气氛主动聆听留意身体语言坦诚回应问有效问题区分客观和推断区别偏见和刻板避免“美貌”效应提防晕轮效应有效控制面谈过程把问题标准化仔细记录来自申请表内容：个人资料，教育程度，经验和兴趣等身体检查筛选工作安排保险、福利推荐隐弱扬强来自真实工作预览（RJP）在大部分组织中，流动经常发生在新雇佣的人员之间，即那些仅工作6个月的人中间。这种跳槽者中有许多是由过分热心的招聘者引起，他们通过不真实地夸大对工作的期望去“过分推销”工作，当过高的期望不能实现时，那些感到“被过分出卖”的求职者对工作不再抱有热情，且会离开组织。通过给求职者更多实际的关于工作和组织的信息(不好的以及好的)，向求职者提供现实工作预览(RJP)能告知求职者对于该工作的知情选择，从而降低流动率。降低流动率能节省大量的开支，尤其在公司经历新员工的高流动率时。一项研究表明，在这种公司中，RJP预期降低24％的流动率。来自真实工作预览（RJP）提供真实工作预览的准则包括描述性的信息(始薪、提升的平均时间长度、工作时数)及判断性的信息(令雇员满意或不满意的方面)。当求职者有“对这一题目有不准确的期望吗?”和“这个问题重要到足够影响某个雇员离职还是留任的决策”时，应尽量客观将真实情况的消极面介绍给求职者。关于消极面的讨论题目一般限定在：过去已产生的流动问题、工作的可能危险、要求加班的必要性、缺乏表扬、缺乏挑战，以及需要处理像愤怒的顾客、快速改变的填平及厌烦等问题。对积极与消极信息的相对强调应反映环境中积极-消极因素的实际平衡状况。换言之，假如积极方面与消极方面相当，讨论每个方面所花费的时间应各占面试时间的50%。来自人员素质测评个体之间客观存在素质差异工作具有不同类型特点认识到人与人之间存在差异，而社会又提供了各种选择，自然就会对预测两种或两种以上的情境何种会产生较好结果之类问题发生兴趣。20世纪40和50年代，心理测量学家们开始在实践中评价求职者的“岗位适合度”。为了达到这个目标，心理学家通常需要事先对求职者进行一次简单的诊断面谈，然后进行一系列纸笔测验，通常包括能力倾向测验、投射性测验等。来自对于组织，所希望的结果是选择最适合的岗位工作者等；对于学生而言，是选择较为合适和自己感兴趣的专业；对学校，则是决定适当的教育方式等。一旦认识到做决定与预测将来有关，这个问题就变成关于在决策过程中应该使用的信息的问题。因为测验相对而言在时间和金钱方面更有优势，并且能产生高质量的信息（Suthlerland,