人才状况报告

-1-关于提交人才培养工作总结及规划报告为了能更合理分配调度门店各组别人员，运用科学的手法进行管理，清晰了解目前门店在岗人员的角色定位，是否合理配置，根据本次公司要求提交的总结及提交规划报告，借助本次的报告，明确本公司的用人制度，如何提升对各类人员的巧妙运用，并设立培养人才方案或建议，为下一年度完善公司的人才机制体制，打下良好的基础。充分展现家家乐以人为本的发展方针政策，为广大员工提供更良好的发展平台。通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司总部的人才梯队，为公司总部的可持续发展提供智力资本支持。各分店为公司承担起人才的蓄水池的功能。现结合本门店的实际情况提供以下见解或建议进行参考：家电部门人员状况分析：一线销售销售总人数占比（初中：37人占比：37%）（高中：25人占比：32%）（中专：17人占比：22%）（大专：8人占比：10%）部门在编总人数初中学历总人数高中学历总人数中专学历总人数大学专科学历总人数目前空缺岗位或建议大电177人占比41%5人占比29%3人占比18%2人占比：12%无空缺小电227人占比18%7人占比23%4人占比18%3人占比：9%2促销员+1名助理空调121人占比%2人占比50%3人占比25%2人占比：16%1名促销员数码112人占比18%5人占比45%4人占比4%0人占比：0%1名促销员影音166人占比386人占比383占比19%1人占比：6%主管助理1名，促销员1名管理层分析部门姓名性别入职工龄个人学历专业个人特长综合评价（优、良、差）是否建议调任岗位方向岗位大电主管黄海升男9年高中细心，负责任、销售优主管助理胡斯伟男3．5年初中肯做、肯干主管助理吴天华男8年高中肯做、肯干小电主管魏伯昌男8年高中主管助理余翠兰女1年初中销售主管助理廖荣盛男2年大专物业管理空调主管黄伯娴女2中专电脑与文秘谈判技巧，沟通能力强良主管助理黄国军男2年高中主管助理马锦房男2年大专计算机与应用计算机与应用数码主管李燕芬女8年初中细心、负责任良主管助理陈玉麟男4．5年高中电脑技术过硬-2-主管助理周炳辉男影音主管李湘帅男1年大专物流综合能力主管助理卞伟钟男2年中专模具开发交际、沟通谈判能力强主管助理各组人员流动率分析月份大电类别1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月全年平均流动率（11个月总和除以11）当期在编人数1616161616161616171717流失人员人数00010000000流失率%0006%0000000合计：6%目前空缺人数：足够人，管理空缺职位：无晋升人员：1人姓名：廖锦添月份数码类别1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月全年平均流动率（11个月总和除以11）当期在编人数1110131211111111111212流失人员人数1011调职1人000101流失率%9%08%8%00009%08%合计：4%目前空缺人数：0人，管理空缺职位：合理月份小电类别1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月全年平均流动率（11个月总和除以11）当期在编人数2222222222222222222121流失人员人数00000000100流失率%000000005%00合计：5目前空缺人数：3人，管理空缺职位：促销员及助理月份空调类别1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月全年平均流动率（11个月总和除以11）当期在编人数1414141414141414131112流失人员人数00000000110流失率%000000008%9%0合计：1。6%目前空缺人数：无人，管理空缺职位：无月份影音类别1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月全年平均流动率（11个月总和当期在编人数1617161617161617161616-3-流失人员人数02101101002除以11）流失率%012%6%06%6%06%0012%合计：4.4%目前空缺人数：2人，管理空缺职位：促销员及助理各1名大电人员流动综合分析：1、个人原因2、3、小电人员流动综合分析：1、个人原因2、3、影音人员流动综合分析：1、收入偏低，有其它发展2、3、数码人员流动综合分析：1、收入偏低2、个人原因3、空调人员流动综合分析：1、收入偏低，有其它发展2、3、人才，向来是各行各业用人单位时刻关注的问题，在经济发展日新月异的今天，为满足市场发展需要，各行业领域不断寻求人才，专才。因为人才，同资金一样重要，也是发展的首要资源，更是持续发展和再发展不可或缺的资源。那么，作为一名经营者，或一名管理者，我们应该要清楚以下几个问题：1、什么是人才？2、人才在哪里？3、我部下究竟有多少人才？4、怎样培训或发掘人才？5、如何留住人才？6、如何利用人才？7怎样合理运用人才？。。。。以上的困惑，我相信大部份都是用人单位在思考共同的问题。向来，大多数的公司或单位在解决人才问题上选用的办法主要是招聘、内部培训和岗位传、帮、带等为主要途径，那么，竞争什么是人才？我认为，人才是专才，是在某一领域上有独特见解，有特别成就的人，人才的价值较高，贡献也应该要高，所以在此当中，人才必须具备相应的能力，包括学习能力、创造能力、合作能力、竞争能力、抗挫败能力、文化综合素养等。在站在成本节约的原则上我认为：人才的培育应坚持以内部培养为主，外部引进为次。那么，对于以上的情况，本公司在人才搭建管理系统（行政管理枢纽）是否有一个完善或规范的体系呢？每一个环节是否能坚持进行。岗前培训：目的，从每一个员工的入职后作为起点，有否进行过对本公司的企业文化的认知输送？奖励制度、晋升制度？技能培训？沟通了解？其它培训？中途关注？对各管理层是否有制订相应的政策？也包括内部储备相关的管理人才，通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司总部管理人员队伍素质。增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。消除公司总部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置公司总部内部人力资源。同时针对年限较长，任职同一职位职称年份较久的管理层作岗位轮换，目的是加强其对本公司的综合经营性质有较为充分的了解，在各个领域都能深有体会，其二，在适当的时候分化一下小团队，相信大家都清楚，如果一个上司-4-对一个下属合作时间过长，产生一定的感情，当出现下属错误的情况下，会不舍责备的行为，很明显，就难以达到某种效果。并且，该管理层也会出现没新的挑战可探索可追求。没有了上进的支点。所以岗位轮换的目的就是主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为公司总部培养综合能力较强的复合型的人才。其它包括合理的考核评分，通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司总部用人及人才晋升理念，相对比我公司的评分制度条例，一个方案适用了N年，试问，自从公司制订了相关的各类人员的考评之后，是否有根据实际变化作出过更新。正所谓，此一时，彼一时也。不同的环境就作不同的改变。新塘店目前人才人员经营状况：按照目前新塘店的人才使用的情况来看，每逢门店出现部门管理层空缺的时候，往往出现选人难的问题，但从中了解到知，个别有相应能力部份人员更有不愿意晋升情况，这应更应该去了解为什么不愿意晋升，我个人总结出几个原因：按常规的逻辑思路理解，晋升有多个好处：1、有良好的发展仕路2、有薪金上升的机会3、满足个人阶级头衔的野心4有普通员工没有的权利。但是，什么原因，我们门店的员工为什么会出现不想晋升的心态呢？从他们口中得知，主要包括以下几个方面：以促销员VS主管助理作分析，主管助理的总体收入并不比员工高出多少，原因也有促销员的工资收入偏高于主管助理，或者是我们对促销员的提成监控缺乏，例如，一个促销员正常都会买厂家提成高的机型，而没销售我司利润高的商品，等于，作为我司偏制的助理，按利润进行提奖的基础就低了，内部的员工都是按毛利作提奖的依据，所以这是一个原因。对于这个原因，我们应作详细的了解，是否确实存在弊端。第二，厂家促销员的有隐性收入，打比方，故意缩小厂家促销奖金，即，本身某某型号的商品促销奖是100元一台，促销员报60元一台，那么其他销售该商品的销售员就只得到60X0.85=51元，而该厂家促销员可得到60X0.15=9+40=49元，当然，相信是个别部份。但自然而然产生收入不均的情况，促销员，心中也有盘帐，当他了解到，自己的收入高于我级，何秘去从事一件有责任更高，更烦锁的职务呢。按常人理解，我任职一个高于他人的职位，收入当然理应会高于下级，否则，发施号令都有点“心有余，而力不足”的现象。那么工作也会大打折扣。对于以上问题，才是用人单位要关注的问题。用人单位都希望能用对人，用好人。第二，本公司的发展空间较小，自然缩小了人员晋升的流转性变化。可以这样说，一个公司的人员流动率高，自然也反应出该公司的发展趋势良好。第三，人员的抗压性低下，即信心不足，这有关于我们日常提升的方法包括公司总部对普通员工的培养计划太少有一定的关系，也包括人员自身的主动性不高产生的。第四，人员的综合素质普遍偏低，这关乎于一个问题，我们大多数的员工都是关系介绍进来的，人员素质良莠不齐，并没太多的人生观、发展观意识，对于个人发展只是局限于眼前的利益，没接受过多的发展潜意识，在急需用人的前提下，都采用一种帮、扶、靠的方法吸纳人才，自然而然，人员综合能力偏下。总结以上问题：1人才开发阻力是来源于内部的系统不太合理：促销员总体收入水平高于管理层（促销高提奖的机型，我司利润小的商品+隐性收入（促销报假帐骗取厂家提奖）全年综合收入高于管理高于管理人员=不如做销售员。管理人员整天说工资低，公司经常要求做好市场提高利润，这都很正常，我经营一家公司肯定靠毛利，员工经常希望提高工资，也希望有理想的收入，凌驾于大部份下属的收入，但这样比较矛盾，管理人员没能了解调查好促销员的收入系统，是否合理？但管理人员的心态也没摆正，毛利没努力争取，自然就造成了靠毛利提奖的管理层总体收入低于促销员，于是会说不定产生管理层东钻西钻挖掘，与其会有可能出现这个情况，不如合理分配收入，来个“以薪养廉”，稳定内部人才，健康发展，让所有的员工看到仕途，看到希望，积极上进可以晋升，晋升与不晋升产生有较大的差异，自然，各类人才均能涌现眼前。这个是大前提，真正用到了用感情栓心，用待遇留人，解决了这种问题，其它-5-的我相信都会出现畅顺。目前门店人才培养计划：第一，储备人才，对各组别、部门均设立相关的副手，但监于本公司目前的发展情况，空间较小，不太适合，但也可以结合自身情况来走接近式的方法，对于此类储备人才，用人单位最怕的就是，万一该人员长时间没能晋升，产生两方的尴尬局面，或日后的不信用感。但是我们可以要求各个部门内定人选，并时刻关注，多安排工作指导。给予其信心。否则，临急抱佛脚的去用人，出现力不能及，只会效果大打折扣，如果用之前有相关的管理意识，管理基础就可以即时上手。所以应注重提前培养。第二，多组织基层管理等进行相应的户外活动，树立良好的沟通平台，活跃身心第三，我们应要大胆去用人，我认为，本公司有时会考虑过多，对一些管理层有一定工作的经验就一直用，双方都麻木，对一些存在个别差异的就不太敢用，按照这们的做法，假如我们再开几个门店，一时之间去哪里找人，其次，某个销售人员从事本职工作很长，但销售平平，豪无建树，所以他还是一个促销员。难道经验不重要？有时这种经验还比不上具有挑战、有信心的新人。完全可以抵消对方的多年经验。第四，我们是否应设立主管或主管助理，分级差：例如：为提升人员的积极性，提高本门店的管理层的综合能力，便于满足公司在用人时有用的前提下应加大力度改善原有的机制：主管差异（按原底薪）举例考核要求优点期限（半年）或按季度A级600级差200元或120元①由门店经理评选②结合上半年政绩（销售、心态、人员管理、商品管理、市场占比、门店贡献、人员评价等。（具体方案可细节考虑）①令到管理层有