人才经营--人才与人员的主要分别(ppt51)

人才经营“人才”与“人员”的主要分别在哪里？人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，他的贡献也比须较高！说明：•1、人才的价值应指他在企业或组织中的生产力：–从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”（条件）？–他的“价值”哪些可以利用，哪些未来可以利用？–他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？说明：•2、人才的贡献≥公司支付的报酬•“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人。•支付报酬可以考虑“阶段性调整”，在贡献大小还无法确认以前。•报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖与红利。思考：•一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来是因为什么？–提示：高管未充分授权；–没有配套的制度与人手；–企业文化不对。思考：•在自己公司里培养一个，最快的方法是什么？–因为公司业务扩张很快，人才总是不够，令人欣赏的的人才就更稀少了。说明：•1、培养人才基本上应该是实施“干部储备”制度。•各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化。•见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等方法。•“准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。说明：•2、快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速。•指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育。•带在高管的旁边随时作on-line沙盘推演。•暂时性调派，与原主管一起工作。思考：•人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”的现象，怎么弥补？–提示：在绩效考核表中注明他的不足。–用二元体系方法升迁。–以见习的方式轮岗。从外面挖掘一个人才，你要注意什么？•用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法。说明：•1、既然是钓之以利，就要注意下列问题：•他的薪资在公司里会很凸出（我们可以考虑津贴）；•他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询）；•他也许会要求参股（我们应该先分红，再持股）。说明：•2、挖来的角不会没有适应问题吧？•他不适应我们的文化；•他不适应我们的游戏规则；•他不适应我们的权利架构。思考：•请神容易。现在我们要准备送神了。•提示：先与他讨论现况与目标之间的差距•再给他重新出发的时间与我们可以答应的条件•如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬•最后只有缩小职权，形同逼退。提拔一个“准人才”，高管应该他什么？防范他什么？•准人才是接近人才的人员，所以还要拉一下；因为不是确定的人才，所以也要盯一个。说明：•1、高管应该怎么去拉一个“准人才”？•用三个阶段去培植他：授权、赋能、分权（别忘了，必要时收回权力。）•对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。•送到分（子）公司或网点去历练。说明：•2、高管应该怎样去盯一个“准人才”？•小心他最容易出错的地方；•收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行；•随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失。思考•什么样的人可以算是“准人才”？–提示：已有一些可以肯定的绩效与能力；–还有可以发展的空间与潜力；–人际关系与团队协作良好。★即使是人才,还有等级与功能之分。你知不知道他的弱点与极限在哪里？•这世上没有完人。一件事不可能什么人都会做；一个人也不可能什么事都会做。用对地方说明：•1、区隔人才的性质可以参考各种应用指标，然后给他一个定位。•a.缜密•畏缩强势••草率说明：•b.宏观•保守急进••微观说明：•c.强调效果•影响他人英雄主义••注意过程说明：•d.长于行动•人行道德功利心强••善于分析说明：•e.比较自我•迂回直接••在乎他人说明：•2.为了避免把人才用错，我们要注意哪些地方？•a.他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突？•b.我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项？•c.依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。思考•回想几个常见的“人用错了”的例子。•1、不拘小节又不会带人的人•当“车间主任”？•2、天天研究问题又有点保守的人•做“销售部经理”？•3、个性固执又心直口快的人•派“总办主任”？•提示★公司发展有不同的阶段，所以对人才也有不同的要求。你会不会区隔你的人才？——打天下与治天下的人不同。小饭馆与大餐厅的掌厨也应该不同。用对时间说明•1.按照公司的发展，我们在不同的阶段需要什么样的人才？•创业时能够在特定的市场吃一口饭。•（任务导向）•立足时能够留住公司的核心人员，•建立工作规范。•（作业导向）•成长时能够设计产品差异，完善•组织系统。（竞争导向）•扩张时能够制定有效战略，开发•公司资源，营造企业文化。•（标旗导向）•成熟时能够防止公司老化，节约•成本。（变革导向）说明•2.对阶段性任务已经完成的战友如何安顿？•a.增加年功俸禄但不升迁。•b.派任研发中心与顾问群。•c.转战第二相关产业。•d.增派特别助理。•e.只担任董事会或股东会成员。思考•“杯酒释兵权”可不可能令人难受？包括你自己。•●指出他的管理瓶颈。•●要求他再受教育。•●给他好听的头衔但不要•畀以重权。•●事前制定有关规定，包括•年龄限制。•●动之以情，在歌舞厅里劝说。提示★人才也有不像人才的时候，是因为什么？•———中庸：“君子慎其独也。”•孔子：“七十随心所欲不逾矩”说明•1.人才指它的才能，而道德与情欲又是另一把量尺。•a.凡人最明显的一个特质就是先想到“自己”——自私、自我、自大。•b.公司应该树立起一个最明显的道德标准与伦理规范。•c.对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律。说明•2.人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆？•a.上下班、开会、出差不太守时。•b.在客户与供应商面前宣称大小事•由他定夺。•c.在同事中不断表白公司靠他养活。•d.对上级领导不够尊重，对下属气使•颐指。•e.私生活不检点。思考•人才出现下列问题，我们一定要正规，对他告诫或忍痛割舍。•●他账目交待不清，涉嫌舞弊。•●他在外自谋生计，私自移转公司业务。•●他在公司拉帮结派，常搞对立。•●他在公司里绯闻不断，纠缠不完。提示★为什么很多人才留不住？是他的问题，还是你的问题？•——经济刚刚起飞的地方都有这种•现象，问题是我们有没有做好•心理准备。说明•1.人才不想呆下去是因为什么？•a.很多人把跳槽看作是晋升的捷径，•何况不少公司缺人。•b.企业文化（氛围）、制度、发展•让他们不满。•c.薪酬太低，工作单调，自己没有•学习、成长的机会。说明•2.面对人才不宜久留，我们要做好哪些准备？•a.完善公司的“技术管理”，包括SOP•（标准作业流程），不能因人而异。•b.“大客户管理”与“渠道管理”不能掌控•在某一个人手里。•c.参考人本人的“多能工”概念。•d.实在留不住，就搞清楚他离开的•原因——亡羊补牢。思考•对跳槽（in＆out）我们要反思什么？•●他离开那家公司的真正原因。他再从•你这跳出去的几率太小。•●你用他哪里？你知道他多少问题？•●同行之间对劳动条件（工资等）与停止互挖角应有一个协议。提示★你眼中的人才在全体员工眼中是不是人才？•——人才除了与高管互补，•还要对公司有用。说明•1.在全体员工眼中什么样的人算是人才？•a.他会主动的发现问题、思考问题、解决问题。•b.他可以提高公司的核心竞争力。•c.他常常链接，协调各个项目中的疏失、瓶颈。•d.他愿意教导别人。说明•2.我们怎么知道大伙儿喜不喜欢这个人才?•a.试用期满，用多数人评分办法。•b.对他在团队中的领导能力作一个针对性考核（例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的？）•c.多听听不同级别、不同部门的人对他的评语。思考•什么样的人才，你喜欢而全体员工不喜欢？•●你的话他全录，但没有勇气劝阻。•●资源与利益不会与他人共享。•●剽窃别人的贡献与创意。•●遇事推诿，不负责任。提示★从毛泽东到蒋介石，为什么他们用人考虑的第一标准都不是“聪明才智”？•——聪明不一定忠诚；才智不代表可靠。头角峥嵘也不绝对是心态正确。说明•1.很多名人用人都注意“忠诚”，是不是尝过教训？•a.不忠诚的人容易背叛组织、•出卖主子。•b.不忠诚但又聪明的人为害更大。•c.不忠诚的人阳奉阴违，投机取巧，•执行力肯定很差。说明•2.难道聪明才智不重要？•a.专科、大学、研究生在学校里所学的•东西可以用在企业里的其实很少。•b.企业需要的素质，可靠性与工作•心态，学历与文凭均无法保证。•c.很多工作中的技巧可以在职学习（OJT），但人一有问题却极难变好。思考•碰到下列人物，我们会不会很无奈？•忠诚可靠••工作能力●●思考•建议：①列举缺失•②限期改正•③末位淘汰•提醒：你自己不要感情用事，•视若无睹。★你的亲朋好友或家人究竟是不是人才？•——回答这个问题要先抽离“情感”、“直觉”与“主观”，然后放在公平的基础上比较。说明•1.近亲繁殖很容易在中国人的社会里被接受，为什么？•a.亲戚、朋友比较让我们信得过。•b.亲戚、朋友比较容易有凝聚力。•c.亲戚、朋友比较不计较得失，也易于•支使。•注：广义的“家族”企业包括一切庆朋•好友。说明•2.如何把亲朋好友或家人放在公平的基础上衡量？•a.客观的分析他们的能力，与他人公平的比较。•b.重申他们拥有的权限和职责，与他人公平的处分。•c.合理的分配他们的报酬，与他人公平的对待。思考•有问题与有麻烦的亲朋好友和家人，我们怎么处置？•●尽量给予副职。•●转任不重要岗位。•●支遣。•●在董事会中除名。•●收回股权。提示