任职资格与职业化

任职资格与职业化背景传统的企业员工出现的问题1.新的管理者在提升到新的岗位上，沉迷原来的工作方式。越俎代庖，干预甚至代替原来下属的工作，每天很累却没有成效。2.员工素质高，也有强烈愿望把事干好，可总出错出不了高绩效。3.同样的错误在公司内犯了无数次。背景4.有现有的业务流程规定却要老板出面“搞定”5.有很高的工资和待遇，核心人才依然留不住。6.员工存在拿多少钱干多少活的心态。7.企业培训巨大，员工却觉得对自己帮助不大，收货没有成效。一推进职业化是中国企业面临的重要课题1.员工的职业意识淡薄，未能树立个人品牌。2.员工的角色错位，工作繁忙而效率不高。3.员工素质高、有热情，却无法创造高效。4.没时间能一次做完的事情，却有时间重复做很多次。5.员工中“官本位”思想严重，职业发展通道单一。问题的提出一推进职业化是中国企业面临的重要课题6.成功的经验未及时模板化并在企业中推行7.企业培训体系针对性不强，无法支持员工的职业发展。8.企业评价体系过于注重对员工的结果评价，忽视了过程评价中国职业化问题的根源分析一推进职业化是中国企业面临的重要课题中国企业职业化问题文化/价值观人力资源开发行为习惯企业发展历程一推进职业是中国企业面临的重要课题1.职业化的企业环境职业特点管理者职业化通过各种管理机制促进员工职业化职业化并不是抹煞员工个性什么是职业化一推进职业化是中国企业面临的重要课题2.职业化的员工职业化经理人的特点职业的专业化经营使命社会责任身份的非官员化职业的认同性一推进职业化是中国企业面临的重要课题职业化的员工举止有方寸处世有追求术业有专攻一推进职业化是中国企业面临的重要课题术业有专攻这个指的是职业选手与业余选手之间的区别，职业化的员工应该具有专门的只是与技能。未来企业竞争将是企业专家水平及专家队伍整体水平的竞争。专家型组织是知识企业的主导性业务流程组织模式，具有管理以专家为中心，经营以专家为主体，人才向专家转化，组织向专家团队转化等核心竞争优势。一推进职业化是中国企业面临的重要课题举止有方寸理解规则并变成自律行为运用规则解决问题规则转化为心里契约创新团队学习敬业责任一推进职业化是中国企业面临的重要课题处世有追求一推进职业化是中国企业面临的重要课题人员组织战略任职资格管理是企业推进职业化的有效途径组织结构业务流程业务模式非财务指标财务指标工作能力工作行为知识经验技能工作活动行为规范工作质量流程人员文化品牌利润成本一推进职业化是中国企业面临的重要课题任职资格管理系统框架开辟职业发展通道设计职业发展里程碑确定职业发展起跑线明确职业发展规划实施职业发展激励任职资格标准职种划分任职资格定级任职资格调整薪酬激励员工培训绩效考核二开辟职业发展通道运用职中划分方法建立员工职业发展通道运用职层职级划分方法设计员工职业发展通道二开辟职业发展通道任职资格管理系统框架开辟职业发展通道设计职业发展里程碑确定职业发展起跑线明确职业发展规划实施职业发展激励任职资格标准职种划分任职资格定级任职资格调整薪酬激励员工培训绩效考核二开辟职业发展通道职种划分的定义传统意义上的任职资格是企业中的某个职位对任职的各种要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。我们把这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理，它是一种静态的、孤立的要求、无法真实地反映员工专业发展的实际情况广义的任职资格管理是以职种为管理单位的任职资格管理二开辟职业发展通道运用职种划分方法建立职业发展通道职位梳理，确定员工职责1.根据企业现有的组织结构，以部门为单位，将每个部门每一个职位的职位目的，应负责任，上下级汇报关系和任职者要求全部核实清楚2.在核实每一职位的情况时，不能仅看该职位的职位说明书，还要与该职位的任职者、任职者主管进行访谈，确保职位信息与任职者实际工作相符合。二开辟职业发展通道职种定义，确定划分标准1.职位梳理工作完成后，将工作信息、应负责任和知识技能要求相同或相似的职位，不分部门。全部归在一起，形成若干个职位集合根据工作性质和应负责任将这些职位集合进行命名，这样就可以确定企业现有的职种。2.当出现一个职位重复的时候，采用会签的方式确定其归属。3.归纳一个职种所有职位的特点，确定该职种的定义。在企业组织结构调整时，新的职位可以按照职种定义归入相应的职种。二开辟职业发展通道职种分析，确定员工职业发展通道员工职业发展通道是根据企业职种划分结果来确定的。一般一个职种一个职业发展通道。但是职种的划分并不等于职业发展通道就确定了，需要具体分析。1.在企业中的职种中，对于那些技术含量不高，专业性不强，任职者可替代性很强的职种，我们认为不需要为其设立职业发展通道2.从企业战略实现角度来审视按企业现有职种来设置职业发展通道是否以满足企业战略要求对人才的需求。主要看缺少了没有。职层职种管理管理服务技术市场作业管理工程财经人力资源人文管理风险防范战略信息采购事务研发质量检测工艺技术工程技术IT技术营销支持生产班长维修技工操作技工通用技工辅助工核心层125114中坚层103555559255555558155454544444骨干层744443343345563334334242323323基础层52223231312122124441112122211113331111222111二开辟职业发展通道职级的划分任职资格1.知识与经验知识的深度与广度（1）专业领域知识深度与广度（2）知识面2.技能（技能掌握的熟练程度）3.素质4.行为（行为标准的高低）管理职责对事的责任（1）对企业运营的影响大小（2）对专业领域的影响大小对人的责任（3)监督与培养人的责任二开辟职业发展通道独立动作勇于承担责任，依赖性较小，能够在较少直接监督下独立完成工作虚心接受他人指导，学习基本技能，在监督与辅导下开展工作专业能力参与企业或某一专业领域战略的制定，并成为战略落实责任的具体承担者与标准的制定者；能够在专业领域用创新的技术与方法不断取得绩效以教练员的角色指导并帮助下属提升技能水平，获得胜任工作的职业能力战略制定（运营与专业）及时把握环境变化，并迅速做出决策，规划并指导企业的总体发展方向，或者制定某一专业领域的战略，并组织监督实施。能够培养出适合企业发展的中坚人才队伍，特别是企业后备人才队伍。三设计职业发展里程碑任职资格标准基本结构任职资格标准开发的前期准备任职资格标准的开发过程三设计职业发展里程碑任职资格管理系统框架开辟职业发展通道设计职业发展里程碑确定职业发展起跑线明确职业发展规划实施职业发展激励任职资格标准职种划分任职资格定级任职资格调整薪酬激励员工培训绩效考核三设计职业发展里程碑意义企业通过设计职业发展里程碑，把自身战略需求对人才的具体要求充分表达出来，向员工表明企业期望员工在企业如何，个人应该如何设计成长道路才能与企业战略发展要求相一致。通过对照，员工即可知道自己处在职业发展的哪个阶段，与企业期望相比，还有那些不足，自己的下一步的目标在哪，要达到更高的职业发展目标要在哪些方面努力提高自己。注意问题1.每类专业人员职业发展的内在规律是什么，分成几个阶段比较能够反映这种规律，也就是任职资格标准分成多少级？2.每个阶段员工的能力特点和行为特点是什么？3.如何将员工职业发展规律与企业战略和企业文化的要求统一起来/任职资格标准的基本结构任职资格标准能力标准必备知识专业经验与成果行为标准专业技能能力标准必备知识1.专业知识是员工从事本职种工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职种工作相关的其他专业知识2.环境知识与本职种工作相关的国家法规与政策。企业竞争对手基本情况与本职种工作相关的行业管理管理与本职种工作相关的国际惯例3.公司知识公司制度与政策企业组织结构及本部门的组织结构与本职种工作相关的各业务流程企业文化等能力标准专业技能1.业务变革能力容易接受新鲜事务，理解新的规则，更新观念不满足于现状，愿意尝试用新的方法与技术来改进工作，提高效率。不断追求更好的方法、更优的流程，持续改进以增进节支2.业务运作能力对工作中需要使用的工具/方法熟练掌握并灵活运用。能够迅速理解问题性质，正确分析产生问题的原因并解决业务问题关注工作流程与质量，用高标准严格要求，追求卓越绩效与成果3.人际关系能力理解他人，愿意用沟通的方式说服别人而不是过于信赖权力来压服乐于将自己的方法和经验与他人共享，指导能力低于自己的人是优秀的团队成员，与同事保持良好的合作与协调，碰到难题相互鼓励并解决。能力标准专业经验与成果1.专业经验在专业领域工作的时间长短和参与或承担过的专业活动与项目2.专业成果申请技术专利数制定或修改国家级标准数发表学术论文数完成技术攻关项目新产品开发数行为标准行为标准行为模块1行为模块2…..行为模块n行为要项1行为要项2行为要项3行为标准1行为标准2行为标准3任职资格标准开发的前期准备标准开发前期准备工作制定工作计划收集相关资料组建开发小组组建工作团队标准评审小组【组成】1.每个小组3~5人2.相关业务领域主管或专家3.每职种组建一个小组【替代方法】如果企业有人力资源委员分会，可作为评审小组【职责】1.为开发小组明确工作方向与目标，指导开发小组开展工作2.为开发小组工作提供资源支持3.监控和评审相关职种开发小组的成果标准开发小组【组成】1.每个小组3人（其中1人为HR专业人员）2.成员对本专业职种业务全流程非常熟悉3.成员有一定的管理意识4.成员个人业绩良好5.每个职种组建一个小组【职责}1.及时向评审小组汇报工作进度2.具体执行任职资格标准开发工作3.保证工作成果的质量和工作进度4.负责开发过程文档的建立与管理5.标准开发过程中所需要的其他工作制定工作计划工作步骤9项工作成果时间（天）1.主管访谈任职资格标准开发的指导思想22.业务分析关键工作模块业务运作模式2.53.业务定位各级别专业经验成果要求各级别行为要项1第一阶段工作成果评审0.54.业务深度分析每个行为要项对应额行为标准每个行为要项对应的知识点每个行为要项对应的技能标准65.标准整合任职资格标准（能力与行为标准）1制定工作计划收集相关资料最新的组织结构图（到岗位）及部门职责本专业职种各个岗位最新的岗位规范或岗位说明书与本职种相关的、最新的流程及程序文件针对本职种人员现行的考核或奖励制度和人员选拔标准或制度任职资格标准开发工程注意事项任职资格标准开发的人力与时间要求任职资格标准开发的主线整个任职资格标准开发过程是以业务分析为主线，在业务明晰的情况下，开发设计出任职资格标准。任职资格标准开发的主体在任职资格开发过程中，以开发小组为责任人，必要时其他专业人员参与讨论或以接受开发小组访谈的方式接入任职资格标准开发。任职资格标准开发的沟通人力资源管理人员的角色主管访谈•制定访谈计划1•编制访谈提纲2•收集访谈数据3•提炼指导思想4制定访谈计划明确访谈目的1.本职种相关业务的发展趋势与变革趋势2.本职种专业人员管理的难点和问题3.本职种专业人员能力状况及未来的发展方向与目标4.高层对任职资格标准的期望确定访谈对象1.本职种主管领导2.本职种业务专家约定访谈时间与地点编制访谈提纲访谈纲要要紧紧围绕访谈目的编制，问题数量不要太多。收集访谈数据与中高层沟通可以是会议的方式也可以是单个访谈的方式。开发小组集体参加。访谈控制在2小时之内，访谈内容要做好详细记录。访谈可以介绍开发工作小组思路与工作计划开始，让访谈对象了解小组的工作意图。在访谈结束前向主管说明开发小组需要的资源支持。访谈结束后，开发小组要讨论沟通的结果及需要进一步明确的问题。提炼指导思想对于该职种来说，企业需要什么样的专业人员目前该职种专业人员队伍存在的主要问题是什么？为了解决这些问题，在人员评价方面想采取什么原则？业务分析罗列工作内容提炼工作模块筛选关键模块总结业务模式罗列工作内