任职资格开发及其应[1]

机密华夏基石管理咨询集团ChinaStoneManagementConsultingGroup本培训教材仅供客户内部使用，未经华夏基石书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。任职资格开发及其应用（二零零七年四月，深圳）机密·客户用1目录一Why——为什么要做？二What——我们要做一件什么事情？三How——如何才能做好？机密·客户用2为什么要做？——1、公司发展的基本命题我的发展路径在哪里？我如何培养自己的核心专长与技能？……公司持续发展的核心竞争力来源自哪里？如何激励和留住员工？……机密·客户用3为什么要做？——2、要建立一套职业发展的管理机制我们的“奶酪”。。。努力工作取得高绩效选择职业通道合理规划职业生涯任职资格等级进入获得更高级任职资格等级参加培训获得更高的薪酬待遇申请任职资格等级晋升机密·客户用4为什么要做？——公司需要职业化的人才队伍能让卫星上天的是人才，能让马桶不漏水的也是人才。——中国人民大学校长纪宝成先生关于职业教育的呼吁机密·客户用5为什么要做？——什么才是职业化处世有追求举止有方寸术业有专攻举止有方寸：遵从职业规则开展工作，从基本含义来说是遵守职业行为规范、标准；从深层次来说是在心中形成心理契约，规则已经内化为员工的习惯举止有方寸：遵从职业规则开展工作，从基本含义来说是遵守职业行为规范、标准；从深层次来说是在心中形成心理契约，规则已经内化为员工的习惯术业有专攻：这是职业选手与业余选手之间的区别，职业化的员工应该具备专门的知识与技能术业有专攻：这是职业选手与业余选手之间的区别，职业化的员工应该具备专门的知识与技能处世有追求：具有良好的职业精神，具体表现出为敬业、责任、团队、创新和学习五个方面。处世有追求：具有良好的职业精神，具体表现出为敬业、责任、团队、创新和学习五个方面。任职资格体系要解决的问题。处世有追求举止有方寸术业有专攻举止有方寸：遵从职业规则开展工作，从基本含义来说是遵守职业行为规范、标准；从深层次来说是在心中形成心理契约，规则已经内化为员工的习惯举止有方寸：遵从职业规则开展工作，从基本含义来说是遵守职业行为规范、标准；从深层次来说是在心中形成心理契约，规则已经内化为员工的习惯术业有专攻：这是职业选手与业余选手之间的区别，职业化的员工应该具备专门的知识与技能术业有专攻：这是职业选手与业余选手之间的区别，职业化的员工应该具备专门的知识与技能处世有追求：具有良好的职业精神，具体表现出为敬业、责任、团队、创新和学习五个方面。处世有追求：具有良好的职业精神，具体表现出为敬业、责任、团队、创新和学习五个方面。任职资格体系要解决的问题。任职资格体系要解决的问题。机密·客户用6为什么要做？——3、通过职业化管理解决现实管理问题没有时间把事情一次做好，却有足够的时间去一做再做（一错再错）知识管理贫乏：虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有吸取，成功的经验没有总结角色错位：老板想着员工的事情，员工想着老板的工作;企业内人人都在救火，忙而无效。……中国企业PDCA;国际企业PDCA机密·客户用7基于品位管理的国有企业传统人力资源管理模式：干部－工人管理岗－操作岗重视身份，能上不能下。基于职位管理的企业经典人力资源管理模式：职位说明书职位职责职位价值关注职位，缺乏对人的差异的分析与管理，导致本位主义，山头主义。能力本位的人力资源管理模式是现代人力资源管理的方向，跛足行走的时代结束。问题的根源机密·客户用8基于职位+能力的人力资源管理职位职责体系绩效管理体系工作要求人员要求能力标准体系能力评价体系能力标准体系能力评价体系机密·客户用9基于职位的HRM核心要点：–基于职位确定人在组织中的地位和价值–人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系–因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系–以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则–职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据关键点：–职务分析与评估，基于职务价值的薪酬–人岗有效配置–因岗设人，严格的定编、定员、定岗机密·客户用10基于能力的HRM核心要点：–基于能力的薪酬体系，关注人与人的配置（互补型人才团队）–人力资源的管理哲学关注人、尊重人、承认人的价值–人力资源管理研究视野拓宽：人力资源管理与企业战略、核心能力对接，人力资源是企业核心能力的源泉–用责任关系代替权力关系，构建责任与能力导向的人力资源系统–因人设岗，为未来战略需求储备人才关键点：–员工胜任能力模型：包括管理者素质模型与员工职业化的任职资格系统机密·客户用11为什么要做？——4、前期调研中反映出的相关问题现有职业能力体系尚未实现与职位体系的紧密结合，工具性表现较差现有职业能力体系存在结构性缺陷……机密·客户用12目录一Why——为什么要做？二What——我们要做一件什么事情？三How——如何才能做好？机密·客户用13步骤一：搭建公司职类职种大厦，实现“分层分类”的人力资源管理机密·客户用14………步骤二：建立多条职业发展通道；界定各通道间的关系；并关注核心人才合格员工初做者管理类通道营销类通道2营销类通道1高级销售员××技术专家高级技术专家基层主管/GL中层管理者/TL高层管理者高级市场员××技术专家高级技术专家中层管理者高层管理者高级市场专家基层主管××销售专家高级销售专家××市场专家……示例机密·客户用15管理类经营职种4321管理职种营销类职种A职种B任职资格管理系统（平台）新员工有可能在管理职种中继续发展，也可能转入经营职种4321432156有可能继续在本职种中发展，也可能转入管理类的管理职种432156首先进入营销类某职种跑道有可能继续在本职种中发展，也可能转入另一相关职种示例建立多条职业发展通道机密·客户用16知识要求分析技能要求分析划分业务行为域和行为模块技能标准知识标准行为模块/要项分析技能要项级别角色定义专业成果经验与专业成果分析经验要求Step1Step2Step3主要职责行为标准Step4Step5业务分析知识与技能匹配分析Step6匹配要求前期调研信息输入任职资格标准定稿步骤三：任职资格标准开发机密·客户用17步骤四：职业发展通道的管理运行机制机密·客户用18绩效考核任职资格评价新员工培训上岗工资定级培训考试留岗工资下调任职资格评价二级工程师工资上调调岗留岗培训考试留岗工资下调绩效考核任职资格评价三级工程师调岗留岗工资上调注：实线为“是”；虚线为“否”；一级工程师试用期考核任职资格降级待岗中心职业发展通道的管理运行机制示意机密·客户用19胜任能力全员胜任能力1专业胜任能力2岗位胜任能力3天音需要什么样的任职资格标准？机密·客户用20全员胜任能力指的是组织全体成员都应当具备的胜任能力，这类胜任能力是组织特定的战略和文化及企业所处产业对全体组织成员的最基本要求，往往反映特定组织文化中的核心价值观。全员胜任能力对于组织的全体成员具有一致的要求，是决定个体能否成为组织成员的基本条件。专业胜任能力指的是面向职业发展的需要，从事某一类业务或职能活动所必须具备的通用胜任能力，如从事营销工作与研发工作，从事人力资源与财务工作，所必须具备的胜任能力。岗位胜任能力或团队胜任能力指的是针对从事某种具体岗位或参与某个团队工作所应具备的胜任能力。胜任能力的内容机密·客户用21胜任能力（Competency）“冰山模型”行为价值观、态度社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机知识、技能机密·客户用22天音需要什么样的任职资格标准？机密·客户用23任职资格标准开发的两个关键环节第一，是不是所有的职种都要开发任职资格标准？不是！需要考虑三个因素：1、该职种是否关系到公司未来核心竞争力的构建？（牵引性）2、该职种人员构成如何？规模和数量怎样？（现实性）3、该职种所涉及的业务流程的成熟度如何？未来是否会调整？是否能够成为未来可继承的标杆？机密·客户用24任职资格标准开发的两个关键环节第二，需要开发什么样的任职资格标准？1、任职资格标准的类型：行为标准vs.技能标准2、每个职种的人才培养路径什么样子？2.1一岗多人vs.一岗一人2.2专才vs.通才2.3初始培养vs.内部轮岗机密·客户用25综合事务性工作某一专业独立工作某一专业专家本职种专家角色能力特征本职种资深专家任职资格等级初级职员中级职员高级职员专家级职员资深专家县市级单位一般员工县市级骨干职员，省级一般职员市级核心职员，省级骨干职员市级资深职员，省级核心职员省级资深职员员工分布任职资格标准开发的两个关键环节＝机密·客户用26目录一Why——为什么要做？二What——我们要做一件什么事情？三How——如何才能做好？机密·客户用27完整而系统的项目计划本次项目涉及的内容未涉及的内容机密·客户用28客户方人员的参与和智慧投入高层管理者对项目的支持；高素质项目小组成员与足够的资源投入；各级员工对项目的理解与支持。天音通信机密·客户用29华夏基石管理咨询集团北京市海淀区丹棱街3号中国电子大厦B座901邮编：100080手机：[phone]Email：[e-mail]荆小娟知识管理总监资深咨询师