企业各阶层员工执行原则

企业各阶层员工执行原则第一讲高层执行力狼----陆地上食物链中最高终结者---狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。---没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者得局面---狼是群居动物中最有秩序、纪律得族群。狼性原则：培养一个强大团队的哲学Ps：企业内部得第一推动是老板！1、为什么团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸？2、为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木不仁？3、为什么队伍有了几倍得扩充，而效益却没有几倍得骤增？4、为什么你应该更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？5、为什么总是苦口婆心得劝告，却很少大刀阔斧地换人？6、为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？7、为什么曾经狼性十足得团队，现在却成了“羊群”？问题：•一群狼，一群羊，你想让团队是哪一方？•狼性总经理得使命：们前言：唤起中国企业得狼性Ps：业绩越好的时候，经济成功越远总经理心中的魔鬼----人情、依赖等造成你手软！心中的顾虑阻碍了我的行动！淘汰弱者，迫使员工进化！狼性总经理的四大战略底线战略底线：生死之理：靠什么来指导我们的思想？生活之理：靠什么来指导我们的业务安排？致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？持续之理：靠什么获得持续竞争优势？绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答Ps：(战略、核心、思想)价值观Ps：三层业务链（核心业务、增长业务、种子业务）•我们进一切努力让员工具有“终身就业的能力”•“三不一结果”一不提供终身就业二不浪费精力在落后的员工身上三不是领导裁员工是制度裁员工一结果：让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力的提高二·七·一法则归属感？Ps：解剖1、生死之理：靠什么来指导我们的思想？知天的逻辑----生死之理为什么五十才知天命？天令其亡，必令其狂若神不在，一切皆无摩托罗拉的远景---成为从工作到生活的所有通信领域提供全方位的解决方案诺基亚的远景---全球移动通信的领导者华为的远景---成为世界一流的通讯设备供应商中旭企管的远景---中旭＝教育培训界的西点军校部分企业的应景Ps：远景＝企图心+正确判断老板的企图心产业的发展员工的梦想企业定位核心价值观原则：尊崇规律：一切发展基于规律，没有规律的存在就会放大自我或者神化自我，企业只有尊崇社会的规律才能顺应环境求得发展。企业三维核心价值观客户：Ps：衣食父母员工：Ps：发展之源产品：Ps：生存底线部分企业的核心价值观沃尔玛的核心价值观尊重个人、服务客户、追求卓越松下的核心价值观顾客第一、企业家精神、自主自立中旭企管的核心价值观团队精神、敬畏客户、勇于负责、持续成长战略目标：大家方向一致，企业才能持续走到最后企业家战略思维：企业的成功，不是建立在远景与核心价值观的基础上，那么这就不是战略性的成功！其中最重要的是客户价值。财务目标：量化现实利益战略主题：聚焦业务方向部分企业的战略目标家乐福战略目标：十年内赶超沃尔玛联想战略目标：2010年进入世界500强，工作分三步走：2000年营业额30亿美元；2005年完成100亿美元，接近500强最后进入500强之列。TCL的战略目标：2005年收入700亿元2010年1500亿元ps:星期一管理者对员工的敬意表示2、存活之理：靠什么来指导我们对业务的安排？经济生态环境文化政策/法律技术人口对行业造成影响的因素分析存活之理：知地的逻辑时势造英雄，而不是英雄造时势分析内容第三层面创造市场前景广阔的候选业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务业务时间3、致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？知彼知己的逻辑战略，竞争战略知彼知己，百战百胜Ps：价值价值战略的体现？差异在那里？致胜之理：知彼知己的逻辑价值战略，竞争战略知彼知己，百战百胜我们之所以能够战胜对手，不是我们比对方强大，而是我们比对方更用心4、持续之理：靠什么获得持续竞争优势？中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力核心竞争力企业家的洞察力/预见力业务一线的实施能力与文化与时间成正比与谋略与悟性成正比中国企业的企业家能力普遍被放大了集体学习能力职业化客户价值（围绕）：为客户创造价值的组织执行力是企业核心价值Ps：狼性总经理的三大定位当年英特尔总裁格鲁夫带领英特尔摆脱日本NEC等这些公司攻击的时候，他就讲了一句话：总裁的时间在哪里，公司的重点就在哪里，员工就从哪里去做。所以最后我们就发现：格鲁夫自然地去学软件的知识，自然去否定自己的时候，英特尔的员工就跟着格鲁夫从DRAM转移到CPU上，最后完成了在CPU的霸业。英特尔总裁格鲁夫给我们一个很好的表率，把自己的时间放在软件上，最后带领员工完成了在CPU上的霸业。执行之道：执行是通过老总的身体力行来表现的。这告诉我们：老总想要什么，就把自己的时间放在哪里。总裁就是方向•第一大战略：打造人才蓄水池----保证企业源源不断的发展动力；•第二大战略：赛马战略----让比赛分辨出你的千里马；•第三大战略：接班人计划----做好企业的战略性持续1、狼性总经理人力资源三大战略Ps：老板应该是人力资源经理1/3的时间在人力上真正让企业长生不衰的，是深深根植于公司员工心中的核心价值观。-------吉姆·柯林斯2、狼性总经理是公司文化的第一推动者第一步：第一推动总裁偶像化：加快文化的形成文化故事化：易于文化的传播第二步：制度保证文化要成为制度和原则制度是企业文化的固化第三步：持续变革企业在发展，时代在前进，文化与制度也要变革企业文化缔造三步曲Ps：电脑桌文化！•沃尔玛客户服务的七大措施•（1）日落原则•（2）200％满意•（3）收银七步曲•（4）迎宾员设立•（5）委屈奖•（6）顾客也有姓名•（7）顾客总是对的500强的故事：沃尔玛，顾客永远是对的Ps：三米微笑服务原则从公司的整体竞争力出发，总裁应当把握三个大的原则：•总裁第一原则：在战略层面上，关注对客户价值的定位，一年至少要花1/3的时间在市场调研与客户接触上。接触的目的就是对战略负责，因为战略的起点和归宿都源于客户，因为他们要为公司的战略定位。•总裁第二原则：在组织层面，关注营销人员能力提升，要经常总结、推广基层员工对客户价值的挖掘。我们不少总裁经常花大价钱请点子大师出奇招。但实际上，真正懂得客户价值的一定是一线员工。你想想，他们每天与客户接触，如果他们不懂客户价值谁懂？•总裁第三原则：在流程层面，关注营销系统的制度执行力，要把营销管理纳入制度措施、检查和考核之中，强调什么，就检查什么!3、狼性总经理至少1/3的时间要用在客户身上Ps:挖掘客户价值----鱼钩的故事花生油的故事狼性总经理三大方针1、黑白分明你有没有经常用一句话来结束争论：“如果我们对☆☆☆都可以不敬重的话，那你就要考虑什么时候离开公司了。”1、你有这么几句话吗？2、所有的员工对这句话认同吗？3、你能够用这句话来约束主管吗？Ps：对与错是与非黑与白•高层执行的体现是让团队敬畏客户对执行团队来说，员工能力各有高低，经验各有多少，但是客户价值面前都是一样的，在执行中我们的高层会发现，敬畏了客户，能力也会提高，经验也会丰富，执行才有结果。2、敬畏客户想想吧，我们一天中会得到多少这样的回答：“我已经按要求做了”、“我已经照你说的做了”、或者“我已经尽最大的努力了。”但问题是，“客户得到了什么？客户感觉这么样？！”一个公司之所以不死亡，不是因为我们作了什么,而是因为我们为客户提供了价值，做的结果如何！所以，无论多么美好的理由，无论多少行动，甚至无论赚了多少钱，都不能抵消不为客户创造价值的损失。•执行力：执行思想执行方向执行措施检查Ps：什么是最终要求？最基础、最根本的要求3、行动就是硬道理！把信送给加西亚，怎么样？目标很重要，可是如果我们拿不到信，目标有意义吗？有行动才有目标，没有行动，目标就没有意义。不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫，这么样？社会主义和资本主义是有区别的，但如果我们不抓老鼠，这种区别有意义吗？无论你怎么研究清楚梨子是如何构成的，但是如果你不吃，你就永远不知道梨子是什么滋味。Ps：先开枪和先瞄准的执行原则行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果大雁是煮来吃好吃还是炒来好吃？是先打头，雁容易打中，还是打中间容易打中？很多机会都是在议而不决，决而不行中白白丢掉了！因为那不仅是牺牲效率，而且容易丧失统一的方向！Ps：冲浪的道理•执行的路上两条美女蛇•应该是•执行前---决心在前，理由在后•执行中---数字在前，完美在后•自行后---结果在前，推委在后Ps：完美创新专注认真迫使员工进化狼性领导原则在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听了。当狼在一起嚎叫时，他们彷佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”领导者最大的使命就是，使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。整体至上Ps：飞机的发动机和螺丝丁一样重要？•狼会在小狼有独立能力的时候坚决的离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。•领导者决不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。原则第一•一支职业化的军队，是遵章守纪的军队！•一家职业化的公司，是坚守原则的公司！•一个职业化的员工，是尊重制度的员工！所谓职业化，就是利益背后的原则高于一切西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求，没有任何通融，否则就将被淘汰，因为西点军校不收意志力薄弱的士兵。企业高管不相信理由，必须达到标准，没有任何弹性，否则就将被淘汰出局，因为企业不需要满嘴借口的员工。制造危机----行动能力是淘汰出来的华为的冬天：“现在是春天吧，但是冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题，我们可否抽出一些时间，研讨一下如何迎接危机.IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为得冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年得顺利发展，没有经历过挫折，不经过挫折就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。”“危机的到来是不知不觉的，我认为，所有的员工都不能站在自己的角度想问题。如果我们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你们不能正确对待变革，而是抑制变革，公司就会死亡。”华为的冬天•结论：•狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼会在同伴受伤时独自逃走。•领导者懂得，是鲜血形成了团队牢不可破的信赖。血浓于水Ps:大雁的头雁原理团队最直入人心的是牺牲的文化！•西点87届毕业生麦考梅克说：“你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。”•当公司遇到困难或是亏损时，你把谁的利益放在第一位?没有个人利益的牺牲，哪会有真正强大的团队！高层经理常犯的执行七大错误•当我们追求100％的时候，往往得到的是0，而执行理论告诉我们0.10•要完美的结果往往没有结果，守株待兔，抓住兔子，最好可以获得一张完美的皮，但是多数情况下，我们要先开枪打兔子，有总比没有好，否则我们什么也得不到。执行第一大错误：追求完美“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了些专会做表面文章、投机取巧的人。”---IBM的变革执行第二大错误：考核张三，奖励李四“如果你的眼睛里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。”执行第三大错误，眼睛里只有明星员工•一个领导说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况----连他自己都分不清楚重点何在。执行第四大错误：到处是重点朗讯是电信泡沫最大的受伤者，因债台高筑，将调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。朗讯CEO在逆境中提出的下一年工作重点是：2002年的主要目标：力求生存，直到订单回流为止。首要任务：就是保留现金，也就是努力将应收款与存货降至最低、出售不必要的资产、降生产外包、并降低成本。次要任务：全力维系客户，使收入能保持一定水准。朗讯的CEO如何挽救自己的公司•那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。•案例：越战中美国海军上将如何活出来？执行第五大