职位薪资体系

第三章职位薪资体系企业人力资源管理五大问题雇佣一个不恰当的人来从事工作。（企业、医院、大学、球队高层管理）由于激励机制有问题，员工流动率高，员工工作不尽力。（国有企业、国内外的流向）没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了宝贵的时间。由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。人员配置不是建立工作分析和工作说明书的基础之上，人浮于事，工作职责不清，以及对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等,管理混乱。（为什么找不到合适的人，因为合适的标准是什么不清楚！)当前企业薪酬制度的突出问题1、品位分类而非职位分类身份工资而非职位定价革命工作、吴玉章的一级官本位法门寺和尚的级别2、资历而非能力和绩效导向经验的价值；年龄工龄的影响；人才竞争对有能力者和工作绩效突出者以高薪酬；激励机制的重点是：核心员工和关键员工。当前企业薪酬制度的突出问题3、结构而非水平问题突出五种薪酬水平线设计模型国有企业：低级职位领先型；中高级职位落后型；全社会整体：薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上当前企业薪酬制度的突出问题4、几乎没有工资制度制度内工资等级差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别没有正常的升级和降级，工资调整随意性很大没有科学的考核制度，薪酬与考核结果和晋升缺乏联系薪酬调查数据有用但不科学：没有科学界定的W；没有劳动力市场界定；没有科学的市场薪酬（没有工作说明书无法比较）当前企业薪酬制度的突出问题两个吉尼斯之最中国有世界上最低的工资中国有世界上最昂贵的企业制度当前企业薪酬制度的突出问题开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1)引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2)么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。企业典型职位薪酬趋势•资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司职位总裁财务主管质量工程师年份199219971992199719921997股票购买权45%58%45%55%12%16%年终奖金18%17%17%14%6%12%基本工资37%25%38%21%82%72%第一节职位薪资体系与职位分析职位薪酬的特点优点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。实施职位薪资体系的前提条件职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。职位薪资体系设计的基本流程组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位等级部门组织架构人力资源部选才科招聘文员招聘专员用才科外勤文员系统专员劳资专员内勤文员医务员培训讲师宣传专员考评专员育才科经理秘书部级（经理级）主任级科级组长班组级班长级班级文员级员级操作工工人级（本部门无）架构/编制/职能图工作职责概述任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对HR各方面的影响职位分析为了正确地测量一个职位的大小我们需要职位分析的支持职位分析职位分析的含义含义：职位分析（jobanalysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（jobdescription），第二类信息被称为职位规范（jobspecification）。职务分析方面的术语工作要素工作任务工作职责工作职位职务或工作工作族工作职业职业生涯不同工作组件間间的关系微量動作元素任務職責職位工作工作群或職業責任基本概念与相关术语•要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。例如打开电脑；速记人员速记时，能正确书写各种速记符号•行为：具体的动作。锯木工锯木头前，从工具箱中拿出一把锯子。•任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。是指关于某人做某事的具体描述，即安排一位员工所完成的一项具体工作。例如打文件，从卡车上卸货等等，都是不同的任务•责任：指份内应做的事。即职工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成任务•工作义务：指履行特定任务和职责所必须承担的义务•职责：是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合。个体有义务完成。例如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等四个任务组成•职位：又称岗位，是指某一个人所担负的一项或数项相互联系的职责集合。是指一个人要完成的一组任务。例如，一家公司的办公室主任，同时担负单位人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责。在同一时间内，职位数量与员工数量相等基本概念与相关术语•职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。是由责任、工作内容相似的一组职位构成的，完成工作所需的条件一样。职务实际上与工作是同义的•职业：是指不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或职责平行（相似、相当）的职位集合。由具有共同特点的一组职务组成•职业生涯：是指一个人在其生活中所经历的一系列职位职务或职业的集合或总称岗位（职位）与人是一一对应关系职务与在位的人可以不是一一对应关系。一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。基本概念与相关术语职族、职系、职级、职等之间的关系与区别（一）VIVIIIIII员级助级中级副高职正高职高等教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书、资料、档案管理员助理馆员馆员副研究馆员研究馆员科学研究研究人员研究实习员助理研究员副研究员研究员企业工程技术技术员助理工程师工程师高级工程师正高工会计会计员助理会计师会计师高级工程师统计统计员助理统计师统计师高级统计师管理经济员助理经济师经济师高级经济师农业农业技术人员农业技术员助理农艺师农艺师高级农艺师职等职族职级职系26职族、职系、职级、职等之间的关系与区别（二）VIVIIIIII员级助级中级副高职正高职医疗卫生医疗、保健、预防医士医师主治医师副主任医师主任医师护理护士护师主管护师副主任护师主任护师药剂药士药师主管药师副主任药师主任药师其他技士技师主管技师副主任技师主任技师新闻记者助理记者记者主任记者高级记者广播电视三级播音员二级播音员一级播音员主任播音指导播音指导出版编辑助理编辑编辑副编审编审技术编辑技术设计员助理技术编辑技术编辑校对三级校对二级校对一级校对职等职族职级职系职务及职称等级對照表（一）职等职級管理类技术类行政事务类业务类生产操作类一1总裁1二2副总裁31三2总经理31四2副总经理/总监31经理五2总经理助理3一级分公司经理1副经理　　六2二级分公司经理3正高师级(正高级职称)副高师級(副高级职称)总师级(特级职称)职务及职称等级對照表（二）职等职級管理类技术类行政事务类业务类生产操作类七1主任师級(中级职称)高级专员2经理助理3三级分公司经理八1副主任助师级(初级职称)中级专员业务主任高级技工23九1组长/队长高级技术员级/成本会计专员/高级秘书高级业务代表中级技工23十1班长中级技术员级/电算会计秘书/高级文员/司机中级业务代表初级技工23十一1技术员级/会计/出纳文员/事务员报关员/厨师初级业务代表高级作业员(质检/电工/电梯工等)23十二1厨工/保安/清洁工/勤杂工作业员(搬运工/普工/木工等)23职位说明书的编写职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。思越咨询30基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明工作说明书的内容思越咨询31任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其它相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：★工作姿势★对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求★精神紧张程度★体力消耗大小。工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度工作说明书的内容第二节职位评价技术职位评价的定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。职位评价的基本方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。–排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。–分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。–要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些