薪酬第3章

2引导案例替补演员的工资在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静地坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演，一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。任职者需要掌握多种技能的情形不仅在案例中存在，在实际的工作中也广泛存在，员工需要做的工作已不单纯局限于工作说明书中指定的任务，他们必须懂得更多、想得更多、会得更多，而且必须对自己工作的后果承担责任。特别是在顾客需求多样化、个性化的今天，与市场需求相衔接的多品种、小批量生产将使得员工能力产生相应的调整。为了取得竞争优势，企业必须鼓励其成员不断地学习、变革，要适应环境变化，还要有参与和合作精神。作为企业的主要制度之一的薪酬制度同样需要支持这种新的变化。以任职者为基础的薪酬结构就致力于实现这一目标。3第三章基于任职者的薪酬体系【教学目的】掌握技能薪酬体系的概念和特点。掌握技能薪酬制度的设计方法。了解能力薪酬体系的概念和特点。【关键概念】技能薪酬深度技能宽度技能能力薪酬4第一节技能薪酬体系的特点【案例】登陆NBA的中国球员的年薪在NBA赛场上既有球技超群的天价级球员，也有在基层艰苦打拼的工薪级球员。事实上，这种凭个人技能决定其薪酬的现象不仅在NBA赛场上有，在企业中也广泛存在。5【案例】登陆NBA的中国球员的年薪在登陆NBA的中国球员中，姚明的薪水无疑是最高的。2008—2009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚明与火箭队续约的是一份为期5年的合同，从2006—2007赛季开始一直到2010—2011赛季结束。按照约定，姚明新合同第一个赛季的年薪工资约为1250万美元(此数为估算值，具体是2006—2007赛季联盟规定的工资值的25%)，此后每年提高10.5%，预计总价值将在7600～8000万美元，这也使得姚明跻身NBA顶级巨星行列。与姚明同样在NBA打拼的中国球员，易建联在2008—2009赛季的工资只有240万美元，孙悦为44万美元，仅占姚明年薪的1/34。6一、技能薪酬的基本内涵(一)技能薪酬体系来源基于技能的薪酬在国外有着悠久的历史，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。我国20世纪五六十年代在制造业中广泛实施的八级工制度是技能薪酬在我国制造业的最早应用。而现代意义上的技能薪酬范例则来自20世纪60年代的P&G公司。(二)技能薪酬概念技能薪酬就是以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平的制度。7二、构建技能薪酬体系的目的(一)支持工作流程(二)支持员工成长(三)根据组织目标指导员工行为8三、技能薪酬体系的优缺点(一)技能薪酬体系的优点1.提供了更加宽广的职业发展路径2.有助于高度参与型管理风格的学习型组织的形成3.鼓励员工持续学习，对自身发展负责4.有助于达到较高技能水平的员工实现对企业更为全面的理解5.在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性(二)技能薪酬体系的缺点1.技能薪酬体系对生产力的促进作用不明显2.技能薪酬体系导致企业劳动成本的大幅度增加3.技能薪酬体系只能在短期内发挥作用4.技能薪酬体系的设计和管理更为复杂9四、技能薪酬体系的基本类型(一)深度技能薪资计划如图3-1所示是一个深度技能薪酬计划等级划分的案例。10四、技能薪酬体系的基本类型(二)广度技能薪资计划表3-1所示是一个广度技能薪资计划广度划分的案例。薪酬体系以工作为基础以技能为基础链条堆货工技能C技能B技能A打包工清洁工超声波检验员测试员装配工铆工领导、监督与计划的责任11四、技能薪酬体系的基本类型讨论与思考小明的烦恼思考题：如何通过调整薪酬制度来解决小明的烦恼呢？12小明的烦恼小明在一家高科技公司从事技术开发工作。由于他技术开发能力很强，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管，基本工资也上涨了一倍。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心以更好地工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，小组中很多资历比自己老的技术人员对自己不服，他不知如何与他们沟通并化解矛盾，琐碎的事物让他忙得焦头烂额，无法投入更多的精力来管理好这个项目小组，原来擅长的技术开发工作也无暇顾及。结果工作进展得很不顺利，领导对此大为不满。为此小明进退两难：若辞掉主管工作，加薪就泡汤了；若继续干下去，自己的管理能力有限，又无法胜任。13第二节技能薪酬制度及实践从本质上讲，技能薪酬体系的设计目的就是把职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证，培训以及对之付酬的技能，其重点在于开发出一种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划。14一、技能薪酬体系的设计程序一般来说，薪酬体系的设定可以划分为六个基本步骤。第一，制定薪酬策略。第二，职务分析与工作评价。第三，市场薪酬调查。第四，薪资结构设计。第五，薪资分级和定薪。第六，薪资制度的控制与管理。技能薪酬体系的设计与实施程序如图3-2所示。前期的调查分析(内部一致性，组织内的工作关系)技能分析技能模块技能鉴定市场薪酬调查确定以技能为基础的薪酬结构与水平实施与修正15一、技能薪酬体系的设计程序技能薪酬体系设计与其他薪酬体系设计主要存在以下几个方面的差异。1.收集资料，确定技能模块2.确定技能鉴定的参与人员3.确定技能鉴定的方法4.确定薪酬结构16二、技能薪酬制度实践【案例二】FMC公司技术人员技能薪酬结构这三个因素的变化、组合形成了不同的薪酬等级。1.薪酬标准2.薪酬等级表3.技能等级标准讨论与思考马太效应思考题：在设计技能薪酬体系时，马太效应给我们什么样的启示？17马太效应《新约·马太福音》有个故事：主人要到外国去，把三位仆人叫来，按其才干将银子分给他们。第一个仆人得了5000两银子，第二个仆人得了2000两银子，第三个仆人得了1000两银子。主人走后，第一个仆人用5000两银子做买卖，又赚了5000两银子；第二个仆人照样赚了2000两银子；第三个仆人把1000两银子埋在了地下。过了好久，主人回来了，与仆人算账。第一个仆人汇报赚了5000两银子，主人说：“好，我要把许多事派你管理，可以让你享受主人的快乐。”第二个仆人汇报赚了2000两银子，主人说：“好，我要派你管理很多的事，让你享受主人的快乐。”第三个仆人汇报说：“我把你分给我的银子埋在地下，一个也没少。”主人骂了这个仆人一顿，决定夺回他这1000两银子，分给拥有10000两银子的人。这个故事的结尾，是这样几行诗：“凡有的，还要加给他，叫他有余，没有的，连他所有的也要夺过来。”这就是马太效应。18第三节能力薪酬体系的特点一、能力薪酬体系的内涵(一)能力的定义从心理学的角度看，能力是顺利地完成一定活动所必备的稳定的个性心理特征。从人力资源管理的角度看，能力是员工所具备的能取得特定绩效或者表现出某种有利于绩效取得的行为的能力，多指一种胜任力，是一个员工所具有的知识、技能、意识、性格和动机的综合体现。(二)能力与技能的关系需要从美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的“冰山模型”说起。如图3-5所示。19二、能力评估(一)基本概念1.核心能力2.能力群3.能力指标核心能力、能力群、能力指标的关系如图3-6所示。20二、能力评估(二)核心能力和能力群表3-4是一个公司人力资源管理部门的核心能力和能力群的实例。核心能力领导与管理变革业务技能人力资源职能性领导人力资源技术性技能能力群诚实行业知识网络建设人力资源计划效率战略管理为人力资源构想未来的发展沟通客观性组织意识甄选与培养员工劳动力的多样性积极进取全面质量管理人力资源增加价值的角度甄选与安置承担风险一般管理技能—培训与开发决策能力共同参与团队管理—人力资源信息系统专业精神——薪酬与福利谈判技能——健康、安全与保障沟通技能——组织效率团队管理技能——员工与劳工关系21二、能力评估(三)能力的识别表3-5构建了能力指标对其水平进行评价。水平行为0：不做反应任其自然，不予干涉；引述政策，发布指示1：直接劝说在一次讨论或报告中一次劝说；利用原因，利用数据或具体例子；报告不适应观众的兴趣与水平；当面临反对时，重申同样的观点2：多种方式进行劝说当试图劝说时，努力适应观众的水平或兴趣，运用不同的策略(如，在一次讨论中设计两个或更多的论题)3：培养信任和双赢的心态设计报告或讨论，吸引他人兴趣；寻找双赢的机会；敏锐发现并理解他人兴趣、感情和所关切的事，对反对意见做出有效的反应4：多种行为影响采用一种以上的行为影响，并使每种行为适应某些具体的观众(如，先进行一次全体的形式报告会，然后举行单独的会议)；可以包括采取一项深思熟虑的不寻常行为，产生具体的冲击5：通过他人影响利用专家或其他第三方影响；建立并维持一种有计划的，与顾客、公司内部同事和行业同事的关系网；在需要的时候，对有关机遇或解决问题的观点作“幕后”支持22三、基于能力的薪酬体系的类型(一)知识薪酬(二)任职资格薪酬(三)技能薪酬(四)胜任力薪酬23三、基于能力的薪酬体系的类型这四种能力薪酬的特征和适用人群如表3-6所示。能力薪酬侧重点能力来源能力架构适用范围技能薪酬关注相对具体的技能和知识具体的工作要求和技术要求基于技能的深度和广度的技能模块技术工人及从事单一工作的专业技术人员知识薪酬与培训密切相关，关注员工的学习成果基于培训的学分体系技术工人及专业管理、服务和研究人员任职资格薪酬综合经验、技能、知识、素质等能力因素与任职资格体系相关，薪酬与职业发展密切联系基于综合的任职资格体系专业性的管理类、技术类和服务类人员胜任力薪酬关注与工作相关的知识、技能或能力胜任工作岗位所要求的知识、技能、能力和特质基于工作岗位的有针对性的、动态的能力体系研发类和技术类人员24四、能力薪酬体系建立的步骤(一)确定企业支付薪酬的核心能力(二)确定评价核心能力的指标(三)对确定的核心能力指标进行验证和修正(四)实施基于能力的薪酬体系25五、实施能力薪酬面临的问题和难点(一)能力强是否等于好绩效(二)如何评价能力薪酬的外部竞争性(三)如何解决人工成本增长过快(四)如何激励员工讨论与思考思考题：H公司提倡能力主义，强调以能力为取向，你认为现有的薪酬体系是否体现了能力价值？若没有体现，应如何改进薪酬方案？26案例分析学校董事会对教师薪酬的看法问题：1．这位具有博士学位的一级教师的薪酬应该高于一级教师的普通薪酬吗？2．你向学校董事会作何建议？3．以人为基础的逻辑支持你的建议吗？以职位为基础的逻辑支持你的建议吗？27本章小结以任职者为基础的薪酬方案包括技能薪酬和能力薪酬，这两种薪酬方案都相信员工的成长有利于提升其工作绩效，因此这两种薪酬方案都致力于通过将员工成长与其薪酬相结合来换取企业绩效的提升。当然，其体现形式仍然是企业内工作的等级。但是因为这种等级没有职位数量的限制，并且员工的成长相当程度上取决于员工本身的努力程度，所以，这种方案是受员工欢迎的，尽管其有着诸如劳动力成本高等一些与生俱来的缺陷。28思考题1．技能薪酬的缺陷之一是对员工的激励只能在短期内发挥作用，有什么方法可以克服这个缺陷？2．技能与能力的差异对薪酬方案有什么影响？3．一名经理如何确保技能/能力薪酬方案支持以顾客为中心的战略？